Методы принятия управленческих решений

Содержание:

1.Введение

 

2.Принятие решений

 

3.Типы принятия решений

 

4.Процесс принятия управленческих решений

 

5.Факторы, влияющие на процесс принятия решений

 

6.Модели принятия решений

 

7.Механизм принятия решений

 

8.Методы принятия управленческих решений

 

9.Практическая часть

 

10.Заключение

 

11.Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

 

 

 

На мой взгляд, проблема принятия и реализации решений является  самым главным в менеджменте. В процессе работы над своей курсовой я обратила внимание на большое количество методов принятия решений, которые широко используются в современном обществе. Следуя общей тенденции и быстрой эволюции информационных технологий, можно предположить, что методы принятия решений имеют большое будущее. В своей курсовой работе я постаралась выделить лишь основные методы принятия решений, которые имеют непосредственное отношение к процессу принятия и реализации управленческих решений в менеджменте. Принцип современного менеджмента заключается в максимальных результатах при минимальных затратах. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Целью моей курсовой работы является изучение основных методов принятия решений в менеджменте и применение одного из представленных методов в практической части на конкретном примере.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Принятие решений.

Решение - это выбор  одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие  к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и  предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но, к сожалению, - а может быть, и к счастью - нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы

Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив  действий. Он несет ответственность  за выбор решения и его последствия. 

Эффективно работающий руководитель понимает, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки и даже значительные. Он принимает решение, которое с учетом всех факторов наиболее желательно с точки зрения конечного эффекта. Эффективные менеджеры не позволят недостаткам решений парализовать их волю и отказаться от принятия решений. Но не следует, что отказ от выбора тоже может быть хорошим решением.

Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

     В управлении принятие решения более систематизированный процесс по сравнению с личной жизнью. Менеджер делает выбор не только для себя, но и для организации и других работников. В верхних эшелонах власти порой принимаются решения, связанные с миллиардами и миллионами рублей, многими тысячами людей. Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя. Поэтому руководители не могут принимать необоснованные решения.

 

3.Типы принятия решений

 

Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения обеспечить движением к целям, которые поставлены перед организацией. Поэтому наиболее эффективным организационным  решением является выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

                                                                                                                                   

Алгоритмические решения – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических задач. В организациях алгоритмируют решения для часто повторяющихся ситуаций. При этом необходимо сообщать об основах методологии принятия алгоритмических решений тем, кто этой методологией пользуется. Неясность в связи с процедурой принятия решений порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

 

Неалгоритмические решения требуются в новых ситуациях, которые внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Эти решения опираются на теоретические знания и опыт. Руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу таких решений часто относят решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать систему управления, как усилить мотивацию подчиненных. В каждом подобном случае руководитель может выбирать решения из множества вариантов.

На практике немногие управленческие решения оказываются  чисто алгоритмическими или неалгоритмическими. В большинстве случаев решения  сочетают элементы того и другого.

 

Компромиссы. Практически во всех случаях затруднительное принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Поэтому следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

 

Интуитивное решение - это выбор сделанный только на основе ощущения того, что он верный. Лицо, принимающее решение, не занимается сознательным взвешиванием “за” и “против” и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Это то, что можно назвать озарением или шестым чувством. Менеджерам часто приходится опираться на интуитивные суждения.

 

Решение, основанное на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось похожих ситуациях ранее, чтобы предполагать результат выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях часто повторяются. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Суждение невозможно в подлинно новой ситуации, поскольку  у руководителя отсутствует опыт, на котором  он бы мог основывать логический выбор.

 

Рациональное  решение зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

 

4.Процесс принятия управленческих решений

Стадия 1.Признание необходимости  решения

• Восприятие и принятие проблемы
• Интерпретация и формулирование проблемы
• Определение критериев успешного решения

Стадия 2.Выработка решения

• Разработка альтернатив
• Оценка альтернатив
• Выбор альтернативы

Стадия 3.Выполнение решения

• Организация выполнения решения
• Анализ и контроль выполнения решения
• Обратная связь и корректировка

 

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали.

 

 

 

5.Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

 

 

При принятии управленческого  решения можно выявить бесконечное  множество факторов, которые необходимо учесть. Основными являются: факторы, связанные с ресурсами, технические факторы, человеческие факторы, риск, определенность, неопределенность, информационные ограничения, время и изменяющаяся среда, личностные оценки руководителя, поведенческие ограничения. Под факторами, связанными с ресурсами, обычно имеют в виду время, денежные средства и производственные возможности. Высшим менеджерам во многих случаях следует учитывать административно-правовой ресурс ( поддержка руководства региона, ожидаемая позиция арбитражного суда и т.д.)

К техническим относят такие факторы, которые непосредственно связаны как с информационным обеспечением, так и с инженерным анализом  или разработкой требований к конструкции. Такого рода факторы конкретны и выражаются количественно. Они связаны с тремя видами ограничений: функциональными,  областными и экстремальными. Функциональным ограничением является точное задание рабочих характеристик, входных параметров или других ограничений. Областные ограничения отличаются от функциональных тем, что они выражаются неравенствами.

 

Человеческие  факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но также требования человеческой этики и морали. Имеется несколько областей науки и техники, которые  можно назвать наукой о принятии решений. Одной из них является теория полезности, представляющая собой попытку построения  единой научной теории принятия решений. Но эта теория еще молода. Отдельные способы и  методы принятия решений по- прежнему мало связаны друг с другом и заслуживают специального изучения. В числе упомянутых областей знания находится теория оптимизации, теория вероятностей, математическая статистика.

 

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

 

Определенность. Решение редко принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определенные. Экономисты - математики называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

 

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определенного последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и научно- техническая среда.

 

Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использование услуг консультантов. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной или незначительной долей ресурсов организации.

 

Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно меняется. Причем она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Можно вложить миллионы рублей в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаружить, что решившие подождать оказались в выигрыше.

 

Личностные  оценки руководителя. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что все управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей.

 

Поведенческие ограничения. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.

Руководитель может  отвергнуть направление действий в  силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Он может решить не прекращать сомнительный проект, поскольку поддерживал его на протяжении долгого времени, в силу чего ему будет трудно объективно оценить текущее состояние проекта. Менеджер может решить вопрос о поддержке определенного проекта, в зависимости от того поддерживал ли руководитель этого проекта предложение менеджера.