Методы принятия управленческих решений

• дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
• согласование противоположных точек зрения;
• поиск компромисса.

Основным моментом в  процессе коллективной работы над реализацией  управленческих решений является определение  круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Формы групповой работы могут быть разными, например: заседание, совещание, работа в комиссии.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарному мышлению способствуют такие методы как метод мозгового  штурма и дельфийский метод.

 

5.Метод мозгового штурма

Наиболее распространен  такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее  принятие решений).

Если предстоит решение  сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые  решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это  создание обстановки, максимально благоприятной  для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

В процессе правильно  организованного мозгового штурма человек средних интеллектуальных способностей начинает высказывать почти в два раза больше интересных идей, чем в том случае, когда он думает над решением задачи один.

Модификации процедуры  проведения мозгового штурма

Все роли (фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей) выполняет один человек. Длительность сеанса 3-10 минут. Фиксация с помощью ручки, ПК или  диктофона. Оценка идей должна быть отложена. Помогает проведение разминки. Недостаток - отсутствие синергического эффекта. Преимущество - оперативность и экономия на людях.

Письменный  мозговой штурм.

Используется, прежде всего, при географической разобщенности  участников, возможность набрать  специалистов экстра-класса. Недостатки - отсутствие синергического эффекта, продолжительность процесса.

• Метод прямого мозгового штурма.

В отличие от классического  метода мозгового штурма процесс  формулировки проблемы (целей, ограничений  и т.д.) проходит также с помощью  метода мозгового штурма, причем с  тем же самым составом участников.

• Метод массового мозгового штурма.

Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.

• Метод двойного мозгового штурма.

Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей.

• Метод мозгового штурма с оценкой идей.

Это объединение двойного, индивидуального и обратного  метода. Используется для решения  сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация, собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование. Недостатки: высокая нагрузка, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта «единого мозга», возможность организовать конструктивную критику.

• Обратный мозговой штурм.

Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное - убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма - максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование.

• Метод корабельного совета.

Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при возникновении идеи после  своей очереди ее нельзя высказать.

• Метод конференции идей.

Это метод мозгового  штурма, но в более непринужденной обстановке, например, круглый стол.

Психолог А. Осборн считается  отцом классического мозгового  штурма, В 1953 году вышла книга А. Осборна  “Управляемое воображение”, в которой  были раскрыты принципы и процедуры  творческого мышления

Метод мозгового штурма представляет собой двухэтапную процедуру решения задачи: на первом этапе генерируются идеи, а на втором они анализируются, развиваются. Таким образом, “автор” и “критик” искусственно разводятся - эти функции реализуют разные группы участников и в разное время.

Именно мозговой штурм - наиболее употребительный из всех эвристических методик способ решения проблем. Это не удивительно - для проведения штурма достаточно кабинета с круглым столом, группы сотрудников и пары часов рабочего времени. При этом сплошь и рядом при проведении штурма нарушаются основные “правила игры”, те самые правила, благодаря которым мозговой штурм отличается от производственного совещания. Мозговой штурм - это коллективное решение проблемы по принципу “одна голова - хорошо, а две - лучше”. При этом часто сам метод оказывается скомпрометированным в глазах участников и организаторов.

Вот как сам А. Осборн рекомендует готовить процедуру  и анализировать ее результаты:

• Продумайте все аспекты проблемы. Наиболее важные из них часто бывают так сложны, что для их выявления требуется работа воображения.
• Отберите под проблемы для “атаки”. Обратитесь к списку всевозможных аспектов проблемы, тщательно проанализируйте их, выделите несколько целей.
• Обдумайте, какие данные могут пригодиться. Мы сформулировали проблему, теперь нужна вполне определенная информация. Но вначале отдадим себя во власть творчества, чтобы придумать всевозможные виды данных, которые могут помочь лучше всего.
• Отберите самые предпочтительные источники информации. Ответив на вопрос о видах необходимой информации, перейдем к принятию решения о том, какие из источников следует изучить в первую очередь.
• Придумайте всевозможные идеи - “ключи” к проблеме. Эта часть процесса мышления, безусловно, требует свободы воображения, не сопровождаемой и не прерываемой критическим мышлением.
• Отберите идеи, которые вероятнее всего ведут к решению. Этот процесс связан в основном с логическим мышлением. Акцент здесь делается на сравнительном анализе.
• Придумайте всевозможные пути для проверки. Здесь мы опять нуждаемся в творческом мышлении. Часто удается обнаружить совершенно новые способы проверки.
• Отберите наиболее основательные способы проверки. Принимая решение о том, как лучше проверять, будем строги и последовательны. Отберем те способы, которые кажутся наиболее убедительными.
• Представьте себе все возможные области применения. Даже если наше окончательное решение подтверждено экспериментально, мы должны иметь представление о том, что может произойти в результате его использования в различных областях. Например, каждая военная стратегия окончательно формируется на основании представления о том, что может сделать неприятель.

6.Дельфийский метод

Метод Дельфи появился в 1950-1960 годы для анализа планов атомной  войны США (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher ). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.

Является методом экспертного  оценивания. Суть этого метода в  том, чтобы с помощью серии  последовательных действий - опросов, интервью, мозговых штурмов - добиться максимального определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов лучше оценивает и предсказывает результат, чем коллектив. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос не собирая экспертов в одном месте. Например  с помощью электронной почты.

Субъекты:

• группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.
• организационная группа -- сводит мнения экспертов воедино.

Этапы

1. Предварительный: подбор  группы экспертов - чем больше, тем дольше - до 20.

2. Основной: постановка проблемы - экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник, этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают - можно ли добавить ещё что-то? достаточно ли информации? есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге - 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация. На этой основе составляется следующий опросник. Улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется. Итерации повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше.

 

7.Метод теории игр

 

В менеджменте приходится принимать решения в условиях противодействия другой стороны, которая может преследовать противоположные или иные цели, добиваться других путей достижения цели, препятствовать теми или иными действиями или состояниями внешней среды достижению намеченной цели. Такие ситуации называются конфликтными, а принятие решений в конфликтной ситуации затрудняется из-за неопределенности поведения противника. Необходимость обоснования оптимальных решений в конфликтных ситуациях привела к возникновению теории игр.

 

Теория игр - это математическая теория конфликтных ситуаций. Основными ограничениями этой теории являются предположение о полной «идеальной» разумности противника и принятие при разрешении конфликта наиболее осторожного решения.

 Понятие теории  игр. Конфликтующие стороны называются игроками, одна реализация игры - партией, исход игры - выигрышем или проигрышем. Развитие игры во времени происходит последовательно, по этапам или ходам. Ходом в теории игр называют выбор одного из предусмотренных правилами игры действия и его реализацию. Ходы бывают личные и случайные. Личным ходом называют сознательный выбор игроком одного из возможных вариантов действия и его осуществление. Случайным ходом называют выбор, осуществляемый не волевым решением игрока, а каким-либо механизмом случайного выбора. Основным понятием теории игр является стратегия. Стратегией игрока называется совокупность правил, определяющих выбор варианта действий при каждом личном ходе этого игрока в зависимости от ситуации, сложившейся в процессе игры. Оптимальной стратегией игрока называется такая стратегия, которая при многократном повторении игры, содержащей личные и случайные ходы, обеспечивает игроку максимально возможный средний выигрыш или минимально возможный средний проигрыш.

 

В большинстве конфликтных ситуаций при выборе разумной стратегии приходится принимать во внимание не один, а несколько показателей и факторов. Причем стратегия, оптимальная по одному показателю, необязательно будет оптимальной и по другим.

С помощью теории игр предприятие получает возможность предусмотреть ходы своих партнеров и конкурентов, а так же этот метод можно применять в коллективе между своими сотрудниками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть.

 

Основой моей практической работы является применение метода теории игр.

Игра будет происходить  между младшим персоналом гостиницы “Бологое”, а точнее между горничными.