Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений

Оглавление:

 

Введение                                                                                                     стр.      3

1.Социокультурный контекст  принятия управленческих решений     стр.     6                    

2. «Мозговая атака»                                                                                   стр.      9

3. Нематематические методы  принятия решений                                   стр.    17

3.1. Метод Дельфи                                                                                      стр.    17

3.2. Метод синектики                                                                                 стр.     24

3.3. Метод 635                                                                                             стр.    27

3.4.Метод 6 – 6                                                                                            стр.    28

Заключение                                                                                                  стр.   29

Список литературы                                                                                     стр.    31

 

Введение

«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

Управление появилось  вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь  какой-либо общей цели, возникала  задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них  должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.[1, с.44]

На всех этапах становления  общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко  изменилась. Рыночные отношения владели  всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли  крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего  и среднего уровней, способных принимать  грамотные рациональные решения, умевших  работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих  поступках. Поэтому  от  управляющих  требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям  уже не нужно держать своих  подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая  организация, и каждодневное управление производством в целях  обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы.

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаём малое значение, поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. [5, с.5]

Наша жизнь является совокупностью  решений, которые мы принимаем в  деловой и частной сфере. Часто  то, когда мы решаем, не менее важно, чем то, что мы решаем. Повседневная жизнь и история полны уроков, которые могут помочь нам распознать такие критические моменты. Мы учимся на своём опыте и на исторических примерах. Слишком поспешные решения могут оказаться неудачными; затягивание процесса принятия решения может означать упущенные возможности. В конце концов, самое важное – сформировать собственное мнение.

Принятие решений является основой процесса достижения наших  глобальных целей. Быть человеком –  значит быть лицом, принимающим решения. Жизнь обесценивается при утрате свободы выбора. [9, с 10]

Казалось бы, как эта  сугубо экономическая тема может  быть связана с философией? Однако такая связь имеется, ведь философия  – это любовь к мудрости, а  в процессе принятия управленческого  решения мудрость и опыт руководителя имеют одно из  важных значений.  Многие философы, особенно Древнего Китая, придавали большое значение таким проблемам, как управление государством, принятие решений и т.д.  Поэтому данная тема имеет глубокий, хотя на первый взгляд и незаметный, философский смысл.

Целью данной работы является раскрытие сущности некоторых методов  принятия управленческих решений и  возможность их применения на практике в определённых ситуациях.

Поставлены следующие  задачи:

1. Изучить социокультурный контекст принятия решений.
2. Исследовать процедуру метода Дельфи.
3. Рассмотреть другие нематематические методы принятия решений.

Актуальность данной темы заключается в том, что эффективность  управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений.

 

1.Социокультурный контекст принятия управленческих решений

Для того чтобы менеджеры  последовательно учитывали социокультурные  соображения в процессе принятия решений, необходимы два условия. Во-первых, организационная культура должна способствовать этичным решениям. Во-вторых, у менеджера, принимающего решения, должны быть инструменты  оценки этического аспекта решений. Как правило, менеджер, если только он не является одним из высших руководителей, не оказывает особого влияния  на культуру организации. Однако он обладает значительным контролем над имеющимися инструментами оценки решений. Если таких инструментов нет, их можно  найти в литературе по этике бизнеса, в курсах этики, которые преподают  в рамках программ совершенствования  управленческого персонала или  читают в ближайшем университете. Корпоративная культура, поддерживающая принятие этичных решений, побудит  менеджеров к обзаведению необходимыми для успешной деятельности инструментами.

На протяжении всего срока  существования организации ее культура эволюционирует. Культура возникает, по мере того как убеждения и ценности основателей организации начинают разделять остальные ее члены. Ценности основателей образуют основу исходного комплекса представлений о том, каковы должны быть отношения организации с внешней средой. Этот комплекс включает в себя представления об изначальной главной миссии организации, ее целях и стратегии, которые подразумевают наличие определенных методов осуществления, оценки и уточнения стратегии. Эти убеждения и ценности направляют и регулируют поведение, считающееся благоприятствующим успеху и выживанию организации.  По мере того как это качество превращается в общую, разделяемую всеми сотрудниками компании ценность, может возникнуть убеждение, что профессиональный имидж жизненно важен для успеха.

Одно из главных мест в  успешном процессе принятия решений  занимают отношения внутри организации (компании).

Внутренняя среда организована для того, чтобы компания успешно  работала и справлялась с внешними проблемами. Разделяемые сотрудниками компании представления о важных характеристиках внешней среды  влияют на организационную структуру  и рабочие отношения, складывающиеся во внутренней среде. Например, если лидеры придают большое значение единству мнений при принятии решений, менеджеры  станут тратить время на то, чтобы  выслушать разные мнения, выработать предложения и убедить коллег поддержать предлагаемое решение. Стиль  «одинокого ковбоя» в данном случае становится неприемлемым образом поведения. Поведенческой нормой для данной организации является установление общего согласия.

Культура принятия решений  также играет главенствующую роль в  процессе принятия решений. Её функция  состоит в том, чтобы способствовать выживанию компании посредством  воздействия на поведение как  внутри, так и вне организации. Культура способствует внедрению той  манеры поведения, которая, как убеждены члены организации, приносит успех. В целом, культура способствует этичному поведению в процессе принятия решений.

Ключевым фактором этики  организации является набор ценностей, которые члены организации считают  важными. Если общие для сотрудников  компании ценности поддерживают моральные  стандарты, культура этой компании благоприятствует принятию этичных, а главное правильных управленческих решений. Если же ценности не поддерживают моральные стандарты, то культура организации не может  способствовать принятию таких  решений.

Человек, руководящий организацией, а, следовательно, принимающий решения, должен исходить из принципов общественной морали и социальных стандартов.

Существенную поддержку  решению, минимально приемлемому с  точки зрения этики, могут дать веские соображения социального характера.

Таким образом, принятие решений  – очень сложный процесс, требующий  от руководителя понимания его социальных, этических особенностей. Человеку, принимающему решения, необходимо тщательно  продумывать этот процесс и предполагать его результаты.

 

2. «Мозговая атака»

Бывают ситуации, когда  лицу, принимающему   решение,   трудно   найти   вариант   решения.   В   этом   случае можно применить метод “мозговой  атаки”. Он позволяет выявить и  сопоставить   индивидуальные   суждения,   спектр   идей   по   решению проблемы,  а  затем принять решение.

 «Мозговая атака», или  «мозговой штурм» - один из наиболее  распространенных методов раскрепощения  и активизации мышления. Другие  методы (метод фокальных объектов, синектика, метод контрольных  вопросов) применяются гораздо реже  из-за меньшей их эффективности. 

Чтобы обеспечить максимальный эффект, мозговой штурм должен подчиняться  определенным правилам, в противном  случае мозговой штурм превращается в обычное совещание. Метод мозгового  штурма очень эффективен при решении  организационных и управленческих проблем, например, найти новое применение для выпускаемой продукции, придумать соответствующую реакцию на действие конкурента, усовершенствовать рекламу и т.д.

Мозговая атака является методом увеличения числа предложений. Цель этого метода — создать как  можно больше любых, даже “безумных”, идей, часть которых может оказаться  на удивление полезной.

Создавать новое, полагаясь  на собственные силы, трудно. Гораздо  проще (как в маркетинге, так и  вообще в любой работе) искать решение  всем коллективом или командой единомышленников.

Если группу людей запереть с утра пораньше в каком-либо помещении, то единственное, что они смогут выдумать — это новые проклятья  по поводу своей работы вообще и  поставленной задачи в частности. Или  еще хуже: кого-нибудь из них осенит мысль, которая вообще никуда не годится, а остальные с восторгом ухватятся  за нее и будут ее отстаивать с  единственной целью — избавить себя от необходимости думать. Если же руководитель надеется пробудить творческий потенциал своих коллег, лучше использовать структурированный коллективный метод. Это значит, что он должен убедить группу принять участие в мероприятиях, известных под названиями мозгового штурма и мозговой атаки. При применении данного метода люди очень часто сопротивляются попыткам вовлечь их в обсуждение. Но не надо вдаваться в панику. Не следует сдаваться без боя. Следует спросить у коллег, что они потеряют, потратив полчаса на обсуждение  идеи. Применив одну из предлагаемых ниже методик выработки идей, они сами убедятся, насколько продуктивнее коллективное творчество, и примут участие в групповом обсуждении.

Метод “мозговой атаки” был разработан в 1953 г. американским консультантом в области рекламы  Осборном. Основной принцип этого  метода заключается в неконтролируемой генерации и спонтанном переплетении идей участниками группового обсуждения проблемы. Для успешного применения этого метода необходимо выполнить  ряд условий:

• в заседании должны принимать участие от 7 до 12 человек;
• оптимальная продолжительность заседания — от 15 до 30 мин.;
• количество предложений важнее, чем их качество;
• нет никаких авторских прав на идеи;
• любой участник может перенять и развить идеи другого;
• критика в любом виде запрещена;
• логика, опыт, аргументы “против” только мешают;
• иерархический уровень участников не должен слишком отличаться, иначе могут возникнуть психологические барьеры, мешающие коммуникации и построению ассоциаций.

Метод мозговой атаки —  одна из наиболее эффективных форм групповых дискуссий.  Этот метод  предназначен для коллективной генерации  большого количества идей по решению  той или иной проблемы. Исследования выявили тот факт, что количество и качество выдвигаемых альтернатив  существенно возрастают, когда начальная генерация идей четко отделена от их оценивания и окончательной формулировки. Именно данный принцип положен в основу метода мозговой атаки, который известен также под названиями «мозговой штурм» (брэйншторминг), «коллективная генерации идей», «конференция идей», «метод обмена мнениями».

Всех участников решения  проблемы предварительно разделяют  на две группы, — «генераторов идей» («фантазеров») и «критиков». Дело в  том, что одни люди больше склонны  к генерации идей, другие — к  их критическому анализу. При обычных  обсуждениях «фантазеры» и «критики»  оказываются вместе и мешают друг другу. Поэтому во время мозговой атаки этапы генерирования и  анализа идей строго разделены. Задача «генераторов идей» — выдвинуть  как можно больше предложений  по поводу решаемой проблемы. Среди  полученных идей может оказаться  много глупых, фантастических и даже абсурдных, но «глупые идеи легко  исключаются последующей критикой, ибо компетентную критику легче  получать, чем компетентное творчество». Задача «критиков» заключается в  систематизации и критическом анализе  полученных предложений с последующим  отбором среди них наиболее ценных идей, используемых для решения проблемы. Не исключено, что отдельные участники  обсуждения могут работать в обеих  группах.[10]