Методы принятия управленческих решений

К основным правилам проведения мозговой атаки относятся следующие  положения: полный запрет любой критики  и замечаний в адрес участников и их выступлений; необходимость  избавиться от представления, что обсуждаемая  проблема имеет только одно решение; необходимость высказывать как  можно больше разных идей; рассмотрение всех идей, даже самых невероятных  и абсурдных, независимо от их авторства; краткость и четкость высказывания экспертов, необязательность подробного обоснования; право каждого из участников выступать много раз; предоставление  слова, прежде всего, тем лицам, у  которых возникли идеи под влиянием предыдущего выступления; запрет на зачтение подряд списка предложений, которые могут быть подготовлены заранее. [3,с114]

Можно выделить шесть основных этапов проведения мозговой атаки. На подготовительном этапе формируются  группы участников мозговой атаки. Как  показывает опыт, оптимальная численность  группы «генераторов идей» составляет 10-15 человек. Группа «критиков» может  насчитывать до 20-25 человек. Наиболее жесткие требования предъявляются  к персональному составу первой группы. Главными принципами отбора в  эту группу являются широкая эрудиция, гибкость мышления, воображение, склонность к фантазированию, а также разнообразие профессий, квалификации и опыта  участников. Не рекомендуется приглашать людей, мыслящих категорически, а также  посторонних наблюдателей и сотрудников, имеющих сильные различия в служебном  положении. Вместе с тем в эту  группу желательно включать и активно  мыслящих дилетантов, способных предложить свежее, оригинальное решение. Группа «критиков», как правило, формируется  из числа узких специалистов, обладающих аналитическим складом ума и  трезво оценивающих реальные возможности  осуществления предложенных идей.

На этапе постановки проблемы участники мозговой атаки должны ознакомиться с решаемой проблемой  и настроиться на активную мыслительную деятельность. Для этого организаторы мозговой атаки предоставляют им всестороннее описание проблемной ситуации, включающее в себя: изложение сути проблемы; анализ причин возникновения  проблемы и возможных последствий  развития проблемной ситуации; анализ опыта решения подобных и смежных  проблем; классификацию возможных  подходов и путей решения проблемы; формулировку основных ограничений  и целей принятия решения.

На этапе генерации  идей организаторы мозговой атаки должны создать атмосферу благожелательности и поддержки, освобождающую участников от излишней скованности. Обстановка, в которой проводится обсуждение, должна способствовать открытому и свободному высказыванию различных идей, мнений и предположений. Ведущий должен еще раз довести до сознания участников, что приветствуются любые идеи, что необходимо получить много идей, и что участники мозговой атаки должны попытаться комбинировать или усовершенствовать идеи, выдвинутые другими.

Вначале каждый член группы работает самостоятельно, обдумывая  поставленную проблему. Затем ведущий  дискуссии просит участников высказываться. При этом он может использовать принудительный опрос, чтобы быстрее возбудить  их активность. После этого процесс  генерации идей развивается, как  правило, спонтанно и лавинообразно. Ведущий в этом процессе играет пассивную  роль, передавая слово для выступления  желающим высказаться и координируя  работу группы. Очередной выступающий  зачитывает свои идеи, остальные слушают  и записывают на отдельных карточках  новые идеи, возникшие под влиянием услышанного. Кроме того, все идеи могут фиксироваться секретарем на специальной доске или экране. После вспышки активности в процессе обсуждения может наступить некоторое  затишье. Это не означает, что все  идеи закончились — просто идет обдумывание. Ведущий снова может  активизировать участников, предложив  им прочитать записи на доске или  заранее подготовленные вопросы  по теме обсуждения на специальных  карточках. Причем эти карточки с  вопросами могут выдаваться как  перед началом работы, так и  непосредственно в ходе мозговой атаки. После непродолжительной  задержки обычно вновь наступает  подъем творческой активности. Поток  новых идей нарастает подобно  снежному кому. Идеи каждого из участников порождают в умах остальных специфическую  реакцию, которая в силу запрета  критики формируется как новая, отсутствующая идея. Причем наибольшую ценность имеют идеи, которые непосредственно  связаны с ранее высказанными мыслями или возникли в результате их объединения. Эффективность мозговой атаки поразительна. Исследования показывают, что коллективное мышление в условиях запрета критики производит на 70 % больше ценных идей, чем простая сумма идей, полученных индивидуально. За один час работы группа может выдвинуть до 150 новых идей. Это объясняется основной концепцией мозговой атаки — дать новым идеям выход из подсознания. На этапе систематизации идей выполняются следующие действия: составляется общий список всех высказанных идей; каждая идея формулируется в общепринятых терминах; выявляются повторяющиеся и дополняющие идеи, которые затем объединяются в одну комплексную идею; формируются признаки, по которым различные идеи можно объединить в группы; идеи объединяются в группы; происходит систематизация идей в группах. При этом в каждой группе идеи записываются от более общих к более частным, дополняющим или развивающим общие идеи.

На этапе критики идей начинает работать группа «критиков». На этом этапе каждая идея подвергается всесторонней критике, благодаря чему происходит «разрушение» (деструктурирование) неперспективных и нереалистичных идей. Основной принцип — рассмотрение каждой идеи только с точки зрения препятствий к ее осуществлению, т.е. участники дискуссии должны выдвигать доводы, которые опровергают  обсуждаемую идею. Но в процессе «разрушения» идеи важно сохранить  ее «рациональное зерно» (если оно  есть) и получить на его основе контридею, содержащую реальное предложение по решению проблемы. Результат этого  этапа — перечень критических  замечаний относительно каждой идеи или группы идей, а также список контридей. [4,c.154]

И, наконец, на этапе разработки альтернатив производится опенка всех полученных идей, контридей и критических замечаний с тем, чтобы составить окончательный список практически приемлемых альтернатив, направленных на решение проблемы. С этой целью разрабатывается перечень показателей для оценки реалистичности и приемлемости каждой идеи. Например, идеи могут оцениваться по таким показателям, как оперативность, человеческие ресурсы, технологии, затраты финансовых средств, полезный эффект, этические и правовые аспекты. В окончательный список попадают только такие идеи, которые удовлетворяют всем установленным ограничениям. Эти идеи играют роль альтернативных вариантов выбора и предъявляются  ЛПР (руководителю организации) для более глубокого анализа и принятия решения.

Метод мозговой атаки имеет  много разновидностей и модификаций. В частности, одним из его вариантов  является так называемый метод 635. Этот метод характеризуется фиксированным  числом участников и определенной процедурой взаимодействия между ними на этапе  генерации идей. В работе группы принимают участие 6 человек. Каждому  из них выдается специальный бланк  сбора идей. Все участники записывают в свой бланк по 3 основные идеи и передают его по кругу следующему участнику, который изучает полученный бланк и дополняет его тремя новыми идеями и т.д. После 5 итераций все бланки заполняются и в итоге содержат 108 идей, которые передаются «критикам». Практика использования «метода 635» показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя часто бывают менее оригинальными.[8,c.233]

Несмотря на то, что данный метод является групповой процедурой, тем не менее, он может применяться  и индивидуально. Иногда идеи летят  так быстро, что рекомендуется  использовать магнитофон. В последующие  два или три дня идеи, извлеченные  в результате “мозговой атаки”, могут быть отпечатаны для тщательного  анализа. Затем устанавливается  сеть заранее установленных критериев, и отбираются наиболее обещающие нормативы.

Исследования показывают, что значительно больше хороших  идей получается путем процедуры  “мозговой атаки” (как индивидуальной, так и групповой), чем более  обычными подходами к их генерации. [2, c.96]

Таким образом, дocтoинcтвoмeтoдa "мoзгoвoйaтaки" являeтcявыcoкaяoпepaтивнocтьпoлyчeниятpeбyeмoгopeшeния. Оснoвной его недостаток–cлoжнocтьopгaнизaцииэкcпepтизы, тaккaкинoгдaнeвoзмoжнocoбpaтьвмecтeтpeбyeмыxcпeциaлиcтoв, coздaтьнeпpинyждeннyюaтмocфepy и иcключитьвлияниедoлжнocтныxвзaимooтнoшeний. [10]

  Существует несколько  разновидностей этого метода: прямая  “мозговая   атака”,   обратная   “мозговая   атака”,   “конкуренция   идей”   и  др.           Прямая “мозговая атака” — форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей.  Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

  Обратная “мозговая  атака”. Технология этой формы коллективного   взаимодействия   предполагает   не   генерацию   новых   идей,   а критику уже имеющихся. 

Обратная   “мозговая   атака”   может   быть   проведена   сразу   после  прямой,   когда   после   коллективного   генерирования   идей   формируются контридеи.

Применяя метод «мозговой  атаки», группа может быстро создать  внушительный лист идей, проблем, задач, требующих разработки, быстро их объяснить  и сделать оценку. Существуют следующие  фазы мозговой атаки: генерация идей, уточнение и оценка. Эти фазы должны переходить одна в другую, поочередно. Ударение делается на количестве идей, а не на их качестве. Мозговая атака - это отличный прием для того, чтобы использовать творческое мышление команды. 

Замечено, что боязнь критики  мешает созидательному мышлению, поэтому  основная идея штурма - это отделение  процедуры генерирования идей в  замкнутой группе специалистов от процесса анализа и оценки высказанных  идей.

Мозговая атака помогает коллективу узнать себя как команду, документально оформить то, что команда  знает. Также он стимулирует творческую активность команды, позволяет каждому быть включенному в деятельность.

3.Нематематические методы принятия решений

3.1. Метод Дельфи.

       Метод  Дельфи (Дельфы – древнегреческий  город, располагавшийся у подножия  горы Парнас, где находился так  называемый дельфийский оракул) на сегодня представляет собой  совокупность способов организации  проведения экспертизы, опроса экспертов,  обработки и оценки их результатов,  получения группового заключения, удовлетворяющих определенным общим требованиям. [7, с 142]

Истоки метода Дельфи уходят в глубину веков. Принцип этого  метода был заимствован из опыта  деятельности оракулов языческого храма  древнегреческого бога Апполона в городе Дельфы. К Дельфийским оракулам со своими вопросами как простые  люди, так и официальные посланники, ониполучали ответы, которые потом  разносили по стране. Оракулы накапоивали  большие объёмы знаний о жизни  и проблемах людей и способах их разрешения, что позволяло им удачно предсказывать исходы тех  или иных ситуаций. А те, кто приходил к ним в храм, рпспространяли эти  знания и предсказания, что в значительной мере способствовало расцвету эллинской  цивилизации. Вклад в развитие древнегреческого общества одной из самых известных  прорицательниц Пифии отмечал в  своиз трудаз древнегреческий философ  Сократ. [17]

Метод Дельфи первоначально  был предложен Олафом Хелмером, видным математиком из корпорации «РЭНД»  как итеративная процедура при  проведении мозговой атаки, которая  должна помочь снизить влияние психологических  факторов при проведении повторных  заседаний и повысить объективность  результатов в 1964 году. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом.

Проведённые О.Хелмером экспериментальные  исследования  показали точность и  надёжность метода Дельфи. [17]

Почти одновременно Дельфи-процедуры  стали основным средством повышения  объективности экспертных опросов  с использованием количественных оценок при оценке деревьев цели и при  разработке сценариев.

Первое практическое применение метода Дельфи к решению некоторых  задач Министерства обороны США  во второй половине 40-х годов, показало его эффективность и целесообразность распространения на широкий класс  задач, связанных с оценкой будущих  событий.

Исследуемые проблемы: научные  открытия, рост народонаселения, автоматизация  производства, освоение космоса, предотвращение войны, военная техника. Результаты статистической обработки мнений экспертов  позволили нарисовать вероятную  картину будущего мира в указанных  шести аспектах. Была оценена также  степень согласованности мнений экспертов, которая оказалась приемлемой после проведения четырех туров  опроса.

Сущность метода заключается  в организации итерационного (многотурового) процесса выявления суждений экспертов  по возможным альтернативам исследуемого объекта с последовательным сужением размаха в оценках экспертов  соответствующих альтернатив на основе предоставления им дополнительной информации на второй и последующих  итерациях с целью выявления  одной или нескольких обоснованных точек зрения экспертной комиссии по исследуемому объекту. Данный метод  предполагает использование серии  анкет, в каждой из которых содержаться  информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.

Метод Дельфи помогает выбрать  из предлагаемой серии альтернатив  лучшую. [8, c.233]. От членов группы требуется дать оценку каждой альтернативе в определённой последовательности. Процедура здесь такова:

• в упрощенном виде организуется последовательность циклов мозговой атаки;
• в более сложном виде разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов обычно с помощью вопросников, исключая контакты между экспертами, но предусматривающая ознакомление их с мнениями друг друга между турами; вопросники от тура к туру могут уточняться;
• в наиболее развитых методиках экспертам присваиваются весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.