Методы принятия управленческих решений

 Надёжность метода  Дельфи считается высокой при  принятии решений на период  от 1 до 3 лет, так и на более  отдалённый период времени. В  зависимости от цели прогноза  для получения экспертных оценок  может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного  прогнозирования и наиболее часто  используется в технологическом  прогнозировании. Этот метод применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том  числе если для принятия решения  недостаточно информации.

Существует несколько  модификаций метода Дельфи, в которых  основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны  с попытками усовершенствовать  метод за счет более обоснованного  отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность  выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

          Для проведения первого тура  экспертам предлагаются вопросы.  Ответы должны быть представлены  в виде количественных оценок  на поставленный вопрос. Ответ  должен быть обоснован экспертом.

         Эксперты должны обязательно  познакомиться с результатами  и выводами аналитиков, после  чего проводится второй (очередной)  тур. Эксперты по результатам  представленных расчетов могут  увидеть, как корреспондируется  их мнение с мнением всей  группы экспертов. Они могут  изменить свои мнения или оставить  прежними, но в этом случае  выдвинуть контраргументы в свою  пользу. При этом строго соблюдается  принцип анонимности. Таким образом,  проводится 2-3 тура. В итоге получаем  довольно точную групповую оценку.

         Метод Дельфы очень успешно  применялся в ряде стран, таких  как Германия, Россия, Франция, Великобритания  и др.

Технологический прогноз, основанный на методе Дельфи, — это попытка предсказать развитие той или иной технологии на длительную перспективу (20-30 лет). Разработанная впервые в 50-х годах RAND Corp., техника метода Дельфи была использована впервые для целей национального и отраслевого технологического прогнозирования Японией, а впоследствии, и в значительной степени по японскому образцу, Германией, Францией, Великобританией, Испанией, Австрией, Южной Кореей преимущественно в течение последнего десятилетия (можно говорить о буме этого метода в 90-е годы). [17]

Метод Дельфи заключается в оценке технологий экспертами, (их число различалось  от 123 человек в Испании, до 25 тысяч  на первом этапе — в Южной Корее) на основе предлагаемых схем, включающих несколько позиций, в том числе уровень научно-исследовательской активности по данному направлению, участие в создании национального богатства, повышении качества жизни и конкурентоспособности, ожидаемые сроки реализации новых достижений.Двух-четырехступенчатая процедура оценки позволяет экспертам уточнить или пересмотреть свою точку зрения с учетом мнения коллег и выработать в результате согласованную, действительно коллективную позицию по всему кругу поставленных вопросов, число которых на первом этапе, как правило, превышает тысячу.

Прогнозирование по методу Дельфи оказывается  эффективным и в достижении ряда других, принципиально важных для  выявления приоритетов, результатов. Это познавательный эффект, обучение и расширение кругозора экспертов  — участников опроса, картирование компетенций в отдельных дисциплинах, технических областях и странах, выработка консенсуса представителей различных секторов научно-технической  сферы и, что не менее важно, стимулирование широкого обсуждения научной общественностью  тенденций научно-технологического развития своей страны и мира.

Япония имеет не только наиболее длительную историю прогностических  оценок технологического развития своей  страны и мира, но и наиболее эффективную  практику использования этих прогнозов  для общей ориентации национальной научно-технической сферы, тем более  интересную, поскольку доля государства  в финансировании национальной науки  никогда не превышала 20-25%. Управление науки и техники, координирующее через стратегические исследовательские  программы фундаментальные и  прикладные исследования других ведомств, несет ответственность и за технологическое  прогнозирование. Во Франции в начале 1994 г. при использовании метода Дельфи было проведено широкое обследование перспектив развития 15 основных научно-технических  направлений (электроника, физика элементарных частиц, проблемы окружающей среды, урбанизации  и т.д.). Для экспертных оценок было привлечено свыше 1 000 специалистов из различных секторов экономики — 45% представители промышленной науки, 30% государственных НИИ и 25% сотрудники университетов, что в целом отражало структуру научного сектора экономики  Франции. Этому же принципу следовали  при формировании групп экспертов  и большинство стран, начинающих работу над прогнозами и приоритетами.[8]

В 1991 г. Министерство исследований и  технологии Германии провело сравнительный  анализ оценок японских и немецких экспертов, используя японский вопросник. Результаты в целом показали сходство позиций экспертов для двух стран  относительно развития перспективных  технологий, хотя и выявились определенные различия, отражающие национальную культурную и промышленную специфику этих стран. [16]

В Великобритании с 1994 г. также началось использование метода Дельфи для  выбора национальных научно-технических  приоритетов. Однако, в отличие от Германии и Франции, страна не пошла  по пути копирования японского опыта (например, во Франции при опросе ученых-экспертов в качестве приоритетного  ставился вопрос о перспективах исследований по проблемам рисоводства, напрямую заимствованный из японской методики).[16]

Однако метод  Дельфи имеет и ряд недостатков. Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание  проблемы. В этом случае эксперт  может согласиться с мнением  большинства, чтобы уйти от необходимости  объяснения, в чем заключается  отличие его решения от остальных  вариантов. Эти недочеты устраняются  совершенствованием организации экспертиз  путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы  основана на использовании ЭВМ с  внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ  обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через  их персональные дисплеи), сбор и обработку  результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой  информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты  считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это  было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит  «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Но что бы то ни было, метод  Дельфи имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными  на обычной статистической обработке  результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания  во всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп.

Метод Дельфи  - основное средство повышения объективности  экспертных опросов с использованием количественных оценок.

3.2. Метод синектики

Метод синектики(греч. «объединение разнородных элементов») разработан Уильямом Гордоном в 1950-е гг. Вся сила мозгового штурма – в запрете на критику. Но здесь же и его слабость: для развития и видоизменения идеи нужно выяснить ее недостатки, т.е. нужна критика. Гордон преодолел это противоречие путем формирования более или менее постоянных групп. Члены этих групп постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения. Кроме того, накапливается опыт совместного решения задач. Удалось смягчить и противоречие между хаотичностью мышления и последовательностью процесса решения: руководитель направляет процесс решения, призывая к поочередному использованию аналогий – это стимулирует генерирование идей и не стесняет свободу поиска.

По мнению Гордона, существуют два вида механизмов творчества: неоперационные (неуправляемые) – интуиция, вдохновение и т.д. – и операционные – использование разного вида аналогий. Нужно учить применению операционных механизмов, что обеспечивает повышение эффективности творчества и, кроме того, создает благоприятные условия для проявления неоперационных методов.

Используются следующие  виды аналогий:

• прямая;
• личная;
• символическая;
• фантастическая.

На начальном этапе  метода синектики аналогии используются для наиболее четкого выявления  и усвоения участниками сути решаемой проблемы. Происходит отказ от очевидных  решений. Затем в процессе специально организованного обсуждения определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению. Вырабатываются новые формулировки проблемы, определяются цели. В дальнейшем при помощи специальных  вопросов, вызывающих аналогии, осуществляется поиск идей и решений. Полученные решения подвергаются оценке и проверке. При необходимости происходит возврат  к проблеме для повторного ее обсуждения и развития полученных ранее идей.

Таким образом, процедуру  метода синектики можно представить  следующим образом:

• формулировка проблемы;
• выяснение того, как участники представляют себе обсуждаемую проблему;
• очищение всего предложенного от совершенно не очевидных решений;
• превращение необычного в привычное;
• определение главных трудностей и проблем, препятствующих решению задачи;

Особенностью этого метода - это попытка превзойти самого себя с помощью отказа от стандартных  подходов.  Считается, что изящество  решений, является как результат  разнообразия знаний, интересов, эмоциональных  особенностей.

Важным критерием для  сеанса является эмоциональный настрой. Он влияет на то, как человек подходит к поставленной задаче. Для оценки предложенных решений по началу лучше  приглашать авторитетного креативщика, которыйбудетиграть роль "третейского  судьи" или "адвоката" при появлении  множества  решений. В режиме "адвоката" авторитет сразу же выявляет и  отвергает слабые стороны выдвигаемых  решений.

Итак, синектика определяет творческий процесс как умственную активность в ситуации постановки и  решения творческой задачи, где результатом  является творческое или художественное решение. Операторы синектики –  суть конкретные психологические факторы, которые ведут вперед творческий процесс. Операторы предназначены  для пробуждения, активизации сложных  психологических состояний. Идеологи синектики исходят из предположения  о том, что, решая какую – либо творческую задачу, бессмысленно пытаться убедить себя быть творческим, вовлеченным в творчество, интуитивным или же – допускать в своих творческих фантазиях очевидные несуразности, несоразмерности, несовместимости. Прежде всего – необходимо дать инструменты, средства, позволяющие человеку делать это. [8]

Синектика успешно применяется  при решении особо сложных  проблем, а также для проверки осуществимости различных идей.

3.3. Метод 635.

Согласно методу 635 группа из шести участников первоначально  анализирует и четко формулирует  заданную проблему. Каждый участник группы в течение 5 мин заносит в формуляр три предложения по решению проблемы, после чего передает свой формуляр соседу. Последний принимает к  сведению предложения своего предшественника, затем под ними записывает три  собственных предложения. Эти предложения  могут участвовать в дальнейшей (ассоциативной) разработке записанных решений, но могут быть выдвинуты  и совершенно новые предложения. Таким образом, в течение 30 мин  каждый участник успевает заполнить  шесть формуляров. Процесс завершается, когда каждый участник обработает каждый формуляр.[8, c.233]

Количество участников может  изменяться от 4 до 8, однако, рекомендуемое количество участников – 6.  Время, предоставляемое на одну ротационную фазу, также должно регулироваться гибко, т. е. необходимо предусмотреть продолжительные промежутки времени в более поздних ротационных фазах.

С помощью метода 635 за 30 мин  можно получить до 108 (6 х 3 х. 6) предложений.

Модель организации конференции  идей с помощью метода 635

• Организация собранияи формирование группиз 6 человек каждая (10-15 мин)
• Выработкапредложенийучастниками группы(гибкое регулированиевремени для заполненияформуляров)
• Изучение и отбор идей и предложений руководителем(30-40 мин).

3.4. Метод 6-6

Крупное собрание подразделяют на группы по 6 чел., которые независимо друг от друга вырабатывают решения  относительно поставленной проблемы или  позиции по определенному вопросу. Каждая группа назначает собственного ведущего, протоколиста и спикера. Групповое  обсуждение длится приблизительно 6 мин. Затем все группы вновь собираются на пленарное заседание, на котором  спикеры групп докладывают о  выдвинутых идеях, предложениях и решениях. На этом заседании вырабатывают новое  решение относительно рассматриваемой  проблемы. Задача – отобрать несколько  наиболее важных альтернатив, причём их количество должно быть меньше числа  участников дискуссии.

Преимущество данного  метода заключается прежде всего  в том, что путем деления большого количества участников на мелкие группы достигается эффект максимального  участия: каждый член группы активно  участвует в решении проблемы.