Методы управления социальным развитием предприятия

Расходную часть семейного, по преимуществу потребительского, бюджета  составляют денежные расходы на уплату налогов и внесение различных  взносов (в том числе проценты за кредиты), на покупку товаров краткосрочного и длительного пользования – продуктов питания, одежды, обуви, предметов культурно-бытового назначения и хозяйственного обихода, на оплату жилищных, коммунальных, транспортных, медицинских и иных услуг. Баланс расходной и доходной частей бюджета и есть показатель объема благ, получаемых семьей в течение определенного времени (месяца, года) в расчете на одного человека. Среднедушевой доход и соответствующие расходы отражают степень семейного достатка, качество и уровень ее жизни.

Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаны устройство домашнего быта работников, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга. Временной ресурс работающего человека распадается в будний день на рабочее время (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, разнится она также по отраслям хозяйства и профессиям) и внерабочее время в соотношении примерно 1:2. В свою очередь внерабочее время включает затрату 9-9,5 часов на удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личная гигиена, прием пищи и т.п.). Оставшееся время занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего хозяйства, уход за детьми и занятия с ними, свободное время – досуг.

Очевидно, что изменение продолжительности любого из названных временных отрезков автоматически приводит к удлинению или сокращению других. Потому-то так актуальны в плане социального развития проблемы продолжительности рабочего дня, жилищного строительства, выпуска производительной, удобной, доступной по цене электробытовой техники, организации работы пассажирского транспорта, торговых предприятий и служб по оказанию услуг населению. В этом заключен значительный социальный резерв, в том числе для увеличения продолжительности свободного времени.

Досуг занимает особое место  в гармоничном развитии человека-труженика. Величина, структура, содержание, культура использования свободного времени  влияют на гуманистическую наполненность  образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую позицию и нравственные ценности. Для анализа социальной защищенности работников предприятия была использована служебная документация и материалы организации, характеризующие социальную структуру работников, степень удовлетворения материальных и культурных потребностей (коллективный договор и т. д)

Целбю коллективного договора выступают: повышение эффективности работы, усиление ответственности сторон за результаты производственно-экономической деятельности, обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты работников. В договоре предусматриваются дополнительные по сравнению с действующим трудовым законодательством положения об условиях труда и его оплаты, гарантиях и льготах. В частности, индексация заработной платы и финансирование мероприятий по охране труда, обеспечение переподготовки и повышения квалификации работников, добровольное медицинское страхование, мероприятия по оздоровлению работников компании.

Включены социальные гарантии для работников, а именно: обучение и переобучение работников, предоставление работникам дополнительных дней отдыха, различные компенсационные выплаты и другое. Положения коллективного договора реализованы в полном объеме;

1. Работники застрахованы  от несчастного случая, получают  необходимое медицинское обслуживание по полису ДМС «Росно», проводится обучение с целью повышения квалификации сотрудников, предоставлена возможность бесплатного посещения спортивных, тренажерных залов, бассейна; проводятся культурно-массовые мероприятия для персонала, обеспечение детей работников новогодними подарками, приобретаются билеты на детские новогодние спектакли.

Сотрудникам возмещаются  затраты на содержание детей в дошкольных учреждений.

2. Реализуется программа  развития молодых специалистов  «Три горизонта» в целях развития профессионально – технических, личностно – деловых навыков, инновационного и научно – технического потенциала.

3. Организуется и финансируется  негосударственное пенсионное обеспечение  работников.

4. Разработаны, утверждены и введены в действие следующие локальные нормативные акты:

1) Положение о порядке  предоставления компенсаций расходов  работникам, связанных с переездом  из другой местности;

2) Процедура организации  санаторно-курортного оздоровления  работников и членов их семьи;

3) Инструкция по учету путевок, приобретаемых у сторонних организаций;

4) Положение об оплате  стоимости проезда к месту  использования отпуска и обратно  работников и членов их семей;

5) Процедура участия  работников в жилищной программе;

6) Положение об организации  работ вахтовым методом

7) Положение о порядке  направления работников в служебные  командировки и оплаты им командировочных  расходов;

8) Положение о системе  поощрения и награждения работников 

9) Положение об оплате  труда работников;

10) Инструкция (процедура)  проведения проверок кандидатов на вакантные должности;

11) Порядок ведения  личных дел работников;

12) Правила внутреннего  трудового распорядка для работников;

13) Положение о защите  персональных данных работников;

14) Инструкция по учету  трудовых книжек и вкладышей к ним;

15) Инструкция по порядку  установления фактов употребления  алкогольных напитков на рабочем  месте, появления на работе  в состоянии опьянения и их  документирования.

Глава 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Рекомендации по совершенствованию социальной политики

 

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

На основании анализа  мотивационной деятельности ОАО  «Югратранснефть» можно сформулировать следующие мероприятия по ее совершенствованию (рис. 3.1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Мероприятия по совершенствованию  мотивационного механизма

 

Первыми шагами к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации  адаптации новых подчиненных, последние  могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе [21,25].

 Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности [21,58].

Различные методы формирования мотивации должны ориентироваться  на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат. Экономическая  эффективность подразумевает получение  больших результатов при тех  же затратах (или снижении затрат), а  также получение определенного результата.

Эффект от управления мотивацией можно определить в следующем  виде:

• увеличение объемов работ вследствие роста производительности труда, повышение качества предоставляемых услуг;
• удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных аспектах трудовых отношений;
• эффект может проявляться в повышении производительности туда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

При оценке эффективности  от внедрения социальной политики имеет большое значение промежуточный результат (например: повышение квалификации работников) и конечные результат (как следствие повышение производительности труда и объемов работ).

Предложенная программа  развития персонала ОАО «Югратранснефть» только тогда приобретает свою ценность, когда будет доказана целесообразность ее реализации. Для этого должно быть сделано финансово-экономическое обоснование стратегической программы развития персонала ОАО «Югратранснефть», т.е. рассчитать все расходы и доходы, связанные с ее осуществлением.  В процессе формирования и эксплуатации подсистемы материального стимулирования следует учитывать ряд принципиальных особенностей деятельности предприятия, определяющих специфику в использовании некоторых прикладных механизмов основной и дополнительной оплаты труда:

— методическую сложность  определения реальной продуктивности труда практически всех категорий специалистов из-за крайней нестабильности спроса на соответствующие услуги, что почти полностью исключает применение любых форм сдельной оплаты труда;

— узкую специализацию  не только структурных подразделений, но и большинства отдельных рабочих  мест, что объективно не допускает  использование коллективных форм организации  и оплаты труда;

— значительный временной  разрыв между непосредственной организацией и получением конечных финансовых результатов по многим видам операций, а, следовательно, и невозможность оперативного стимулирования их непосредственных исполнителей из числа специалистов;

— наличие значительного  числа сотрудников, реальные результаты индивидуальной трудовой деятельности которых можно оценить лишь опосредованно, через конечные итоги работы предприятия в целом или его структурных подразделений в расчётном периоде.

Вывод: таким образом, на практике были применены различные методы управления социальным развитием предприятия.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, социальное развитие организации означает все изменения в ее социальной среде – в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности.

Управление социальным развитием организации есть совокупность методов, способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов, которые невозможны без осуществления такой функции управления, как планирование.

Основной задачей плана  социального развития коллектива является разработка и осуществление системы  мероприятий, обеспечивающей гармоничные  и всесторонние повышения качества жизни персонала предприятия  в быту и качества условий трудовой деятельности.