Методы управления современным предприятием и их мотивационная направленность (на примере салон красоты «Багира»)

- Социально-психологические  методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.) ²

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации  методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются  и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в  следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы  всех типов (зарплата во всех  ее разновидностях, включая контрактную,  премии, льготы, страховки, беспроцентные  кредиты и т.п.). Успешность их  воздействия определяется тем,  насколько коллектив понимает  принципы системы, признает их  справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям.  Эта система широко используется  в США и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующих решению  главной задачи организации (достижение  определенных количественных или  качественных уровней, повышение  квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически  означает повышение уровня зарплаты  или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта  система в большей степени  относится к неэкономическим  методам и означает предоставление  людям более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда,  использовании ресурсов. Во многих  случаях к этому добавляется  и рост оплаты труда, не говоря  уже о социальном статусе.

4. Система участия в  настоящее время существует в  многообразных формах: от широкого  привлечения коллектива к принятию  решений по важнейшим проблемам  производства и управления (Япония) до соучастия в собственности  путем приобретения акций собственного  предприятия на льготных условиях (США, Англия). Особое место занимают методы мотивации результативной деятельности персонала.³

                                            

 

 

 

 

 

 

 

          Схема 1 Методы

мотивации результативной деятельности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        

 

        

 

 В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Таким образом, в организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективности  деятельности работников.

 

 

1.3 Мотивационная система персонала

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда. Основная роль в безубыточной работе предприятия принадлежит его персоналу.

Каждому руководителю время от времени  приходится задумываться о повышении  эффективности работы своих сотрудников, однако вопрос «Как Вы мотивируете  своих сотрудников?» способен поставить в тупик многих руководителей. Как ни странно, многие руководители считают, что мотивация подчиненных от них не зависит – главное, чтобы зарплата их устраивала.

Но способности и профессионализм  сотрудников не принесут результата, если у них не будет главного –  желания работать. И, прежде всего, от руководителя зависит, будут ли его  подчиненные работать с полной отдачей  или «из-под палки». Поэтому успешный руководитель в первую очередь стремится повысить мотивацию подчиненных – их энтузиазм принесет больше пользы, чем принуждение и ежеминутный контроль. Такой руководитель понимает, что качество работы сотрудников зависит от их заинтересованности в эффективности своего труда (продуктивность работы одних и тех сотрудников может отличаться в разы). Казалось бы, все просто – но разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

Одно из определений гласит, что мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека действовать. Соответственно, умение пробуждать и использовать силу мотивации закономерно ведет к повышению продуктивности работы, что, несомненно, является важнейшим фактором успеха в бизнесе.

В систему мотивации входят самые  разнообразные факторы: материальные (денежные и неденежные) и нематериальные (к которым относится практически все, что окружает сотрудника в организации: действия руководителей, особенности корпоративной культуры, условия труда, коллектив, планы на будущее и многое другое).

К инструментам материальной мотивации относятся оклад (базовая ставка) – фиксированные выплаты и переменные выплаты – премии и бонусы (по результатам личной деятельности, по результатам работы подразделения/магазина, от общей прибыли), премии и доплаты за выполнение дополнительно поставленных задач, за выполнение задач особой важности, за предложения по улучшению деятельности, оплата сверхурочных

При этом система материального  стимулирования может быть организована по-разному, например, включать в себя повышающие и понижающие коэффициенты к переменным выплатам, бонусные схемы, в которых каждая задача имеет  определенный «вес». Вариантов достаточно много, их выбор зависит от приоритетов  и внутренних условий компании, сферы  бизнеса, возможности отдельных  категорий сотрудников повлиять на процесс получения прибыли  и т.д. Но общий принцип – большая  часть дохода сотрудников, непосредственно  занимающихся или руководящих продажами, должна быть переменной. При этом при 100% выполнении плана доход должен получаться несколько выше среднерыночного.

К сожалению, нередко под  мотивацией в компании понимается только система материального вознаграждения. Руководитель, подобно дрессировщику  в цирке, «подкармливает» сотрудников  за правильные действия и достигнутые результаты и «щелкает кнутом» штрафной системы, пресекая отклонения от корпоративных требований и планов.

До определенного предела  это срабатывает, и этот предел может  находиться в диапазоне от минимально возможных действий, позволяющих  избежать наказания, до зарабатывания поощрения, обеспечивающего удовлетворение индивидуального уровня материальных потребностей. После этого материальные стимулы отказывают: количество потребляемых пряников не может быть бесконечным.

Более того, дальнейшее повышение  оплаты может даже снизить результативность, поскольку сотрудник имеет возможность  получить больше, затрачивая меньше усилий, и это входит в привычку. Также  не связанное с результативностью  работы повышение оплаты побуждает  сотрудников требовать все новых  и новых повышений, при этом их аргументы зачастую не имеют ничего общего с высокими результатами: «жизнь дорожает», «у конкурентов – больше», «я уже три года работаю в вашей  компании»… хуже раба угнетенного  только раб обнаглевший.

Руководителю в этом случае остается лишь удивляться отсутствию энтузиазма у сотрудников, которые  почему-то не хотят заработать больше (хотя получить побольше, конечно же, не откажутся – в том случае, если это не потребует дополнительных усилий).

Если мотивацией сотрудников управлять преимущественно при помощи материальных стимулов, вполне можно достичь приемлемого уровня результативности (если, конечно, система материальной мотивации разработана правильно), но вряд ли удастся добиться выдающихся успехов. Деньги побуждают сотрудника придти в компанию и оставаться в ней, но сами по себе не побуждают работать эффективно.

«Рынок труда» (в непосредственном понимании этого словосочетания) всегда работает против работодателя: сотрудники стремятся «продать»  свое время, усилия и компетентность как можно дороже, да еще и «обвесить» покупателя, если представится такая  возможность.

Система оплаты – азартная игра «по правилам».

Сделать систему оплаты способной  хотя бы контролировать результативность, помогают четкие правила игры. И  чем выше зависимость количества полученных денег и прочих поощрений  от достигнутых результатов, тем  выше предельная (в рамках данной системы) активность работников.

При этом важно понять, что  именно Вы на самом деле стимулируете:

- повременная система  оплаты стимулирует «отсиживать»  положенные часы на рабочем  месте или затягивать работу  до «дедлайна», затрачивая допустимый минимум усилий в единицу рабочего времени,

- оплата сверхурочных  работ по повышенным ставкам  стимулирует работать менее интенсивно  в основное рабочее время, 

- сдельная система оплаты  стимулирует завершить работу  побыстрее, пусть даже и в ущерб качеству (насколько позволяет система контроля качества),

- проценты от объема  продаж могут побудить предоставлять  чрезмерные скидки, чтобы увеличить  количество клиентов, требовать  дополнительной рекламной поддержки,  чтобы минимизировать собственные  усилия и т.д.

Для того чтобы проверить  эффективность системы материальной мотивации, задайте себе простой  вопрос: «Как можно добиться определенного  результата с минимальными усилиями?». При этом не стоит исключать и  нелегитимных способов повышения личного  дохода: в отсутствие стимулов высшего  порядка такая вероятность существенно  выше.

Нематериальные стимулы.

Хорошие условия труда, сплоченный коллектив, позитивные командные ценности, возможность карьерного роста, возможности  для развития, обучение сотрудников, отгулы, корпоративные мероприятия, четкая система управления, квалифицированные  руководители на всех уровнях, владеющие  навыками индивидуального мотивирования  сотрудников и т.д. Для создания всего этого не нужно много усилий – большинство людей предпочитает верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно – и если им не мешать, сотрудники сами с готовностью создадут предпосылки для эффективного управления мотивацией. Лидерам остается лишь придать их усилиям желаемое направление и терпеливо его поддерживать – как опытный садовник из года в год выращивает бонсай, заранее видя красоту начавшего формироваться деревца.

Цели.

В отсутствие четких целей  все усилия руководителя активизируют сотрудников, но не мотивируют их. Результативность сдерживается попытками угадать, каким  будет результат, и опасением (временами  переходящим в уверенность), что  результаты работы не будут востребованы, т.к, приоритеты изменятся, и планы – вслед за ними. Как говорится, «Не спеши выполнять приказ – может, его еще отменят». Непоследовательность руководства обходится компании очень дорого, но, как правило, никто не считает впустую растраченных усилий.  

Признание.

Большинству людей нужны  подтверждения, что они – на правильном пути. Эти подтверждения могут быть как материальными (премия, карьерный рост, и т.д.), так и нематериальными (похвала, расширение полномочий, и т.д.). Обеспечиваются они как непосредственно действиями руководителя, так и опосредованно – через систему рейдов, принципы продвижения, систему оценки…  

Соц. пакет (промежуточная  составляющая между материальными и нематериальными мотиваторами):

питание на работе, оплата транспорта, мед. страховка, льготные и беспроцентные ссуды сотрудникам, организация или оплата отдыха, скидки на продаваемые товары (возможность купить по оптовой цене).

 Тем, кто активно  использует в процессе работы - оплата сотовой связи, бензина  и т.д., служебный автомобиль,

Стоит выбирать такие составляющие соц. пакета, которые будут значимы  для данной категории персонала  – например, оплата питания вряд ли мотивирует топ-менеджеров, равно как 1-2 акции предприятия не мотивируют рядовых сотрудников.

Мотивируют:

-Четкие цели (которых можно достичь с некоторым напряжением усилий)

-Понимание сотрудниками весомости их личного вклада в успех компании

-Прозрачность мотивационной политики (чтобы каждый мог самостоятельно высчитать, сколько он заработает, и понимал, за счет чего эту цифру можно увеличить)

-Справедливость в распределении поощрений

-Поддержка самоуважения торгового персонала, гордость принадлежностью к профессии и к компании

-Возможность за счет приложения дополнительных усилий как повысить уровень своих доходов, так и улучшить собственные перспективы развития и продвижения

-Высокие стандарты командной работы («Стыдно работать плохо, не подвести бы своих…»)

-Имидж и хорошая репутация торговой компании

-Поощрение (в т.ч. – похвала) со стороны руководства за достигнутые успехи.

Таким образом, можно коротко  заключить, что деньги, стабильность, благоприятные условия труда, социальные программы позволяют удерживать сотрудников в компании, но для  того, чтобы они начали работать эффективнее, им необходимо понимание  целей, признание и подтверждение  их успешности, повышение собственной  значимости, возможность самореализации, разнообразие и творчество. Также  не помешает чувство принадлежности к значительному делу, преданность  руководителю, предоставление ресурсов и полномочий, желание не подвести команду. Все это стоит недорого, но требует постоянного внимания, искренней заинтересованности со стороны руководителя, отсутствия явных демотиваторов.⁴