Методы управления современным предприятием и их мотивационная направленность (на примере салон красоты «Багира»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Содержание основных методов управления и их реализация в салоне красоты «Багира»

2.1 Характеристика  салона красоты «Багира»

Юридический адрес:455045, Челябинская обл, г.Магнитогорск, ул. Ворошилова, дом № 5.

Салон красоты «Багира» был основан в 2007 году. Директором является ИП  Валитова Алина Раисовна. Миссией салона является оказание косметологических и оздоровительных услуг населению при помощи новейших  методик на современном оборудовании с использование высококачественных средств.

В настоящее время в ИП «Багира» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего   в   работе   предприятия   задействовано:

- 8 парикмахеров;

- 2 мастера маникюра и  педикюра;

-  косметолог;

- массажист;

- администратор;

- уборщица;

- охранник;

Деятельность салона "Багира" ориентирована на жителей города Магнитогорска, в частности на жителей Орджоникидзевского района, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты «Багира» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

• парикмахерские услуги;
• маникюр, педикюр;
• косметология;
• массаж;
• макияж;
• восковая депиляция;
• солярий

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Багира» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

• общие положения
• порядок приема и увольнения рабочих и служащих
• основные обязанности администрации
• рабочее время и его использование
• поощрения за успехи в работе
• ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция –  документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности  и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная  инструкция в салоне красоты состоит  из трех разделов: функции, права, ответственность  работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет  работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным  документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических  интересов работников предприятия  с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор  соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности  сторон, обеспечение занятости и  регулирование увольнений, производственно-экономическая  деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Салон красоты - общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне красоты «Багира» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов.

Персонал является основой  салона красоты «Багира». Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга  по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его  способности и т.п. Все эти отличия  могут оказывать серьезное влияние  как на характеристики работы и поведение  отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В салоне красоты «Багира» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

В связи с этим директор салона красоты Алина Раисовна строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

В силу такого положения  для директора  салона красоты  люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает  систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс  совместной работы.

Так как организационная  структура салона красоты «Багира» линейная, (см. рис. 2), она имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о  действиях нижестоящих подчиненных.

 

Рис. 2. Структура управления салона красоты «Багира»

Во главе салона красоты  «Багира» стоит директор – Валитова Алина Раисовна.

Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия  и несет ответственность за его  состояние и деятельность. Она  заключает договора, в том числе  по найму работников. Издает приказы  и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Она несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Алина Раисовна осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.

 В подчинении директора  находится администратор.

Администратор является организатором  всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается  в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно  так, чтобы гости чувствовали  себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Администратор составляет графики  выхода персонала на работу, ведет  учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта. Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи – встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест. 

Администратор также принимает  участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.

2.2 Анализ методов мотивации и стимулирования работников салона «Багира» 

Основным методом мотивации  работников является материальное стимулирование. В салоне красоты «Багира» успехи и достижения работников недостаточно поощряются, директор старается соблюдать в отношении работников трудовое законодательство, что в современной России является не маловажным.

Другой стороной работы с  человеческими ресурсами в салоне красоты «Багира» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для  этого финансовых возможностей, и  потому семинары и курсы повышения  квалификации мастера посещают за свой счет.

Был проведен опрос среди персонала, по его итогом можно отметить, что психологическая атмосфера, стабильность предприятия, возможность реализовать навыки и знания, уважение со стороны руководства, финансовая мотивация, конкурентоспособность, динамичное развитие предприятия определяются как сильно значимые факторы мотивации. Средние по степени мотивации – возможность карьерного роста, укомплектованность рабочего места, комфорт. Низкие для работников сервисного предприятия факторы мотивации – свободный доступ к необходимой информации, компенсационный пакет, близость расположения работы к дому.

Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму  мотивации сотрудника. У любого индивидуума  есть преимущественная направленность деятельности, «движущая сила», которая побуждает предпринимать определенные действия. Исходя из этого, можно выделить три основные группы сотрудников по типу мотивации:

1. сотрудники, ориентированные на содержательность и значимость труда;
2. сотрудники, ориентированные на материальные ценности (заработная плата, премии, надбавки и т.д.);
3. сотрудники, для которых значимость материальных и нематериальных факторов одинаково важна.

Салон красоты «Багира» работает не очень эффективно, директору нужно найти индивидуальный подход и знание потребностей каждого из сотрудников салона. Только обладая этой информацией, можно внедрить по-настоящему действенную систему стимулирования и мотивации, что сделает возможным создание коллектива единомышленников.

Директор салона не упускает такие элементы мотивации как  корпоративная культура и лояльность компании. Этот инструмент периодически она использует при разработке тактических  приемов решения конфликтов. Большую  роль в повышении лояльности персонала  играет выстраивание оптимальных внутренних коммуникаций. К сожалению, Алина Раисовна, экономит на усилиях и максимально не использует возможности внутреннего PR. Коллектив слабо информирован о событиях, происходящих в компании.

 

 

 

 

 

 

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления в салоне красоты «Багира»

Несмотря на все многообразие инструментов мотивации и стимулирования персонала, желание мотивировать коллектив  связано с собственной мотивацией руководителя и его отношением к  делу, а также с целями организации. Если работник искренне уверен в полезности своей деятельности для других, он лучше трудится, а его уверенность  на подсознательном уровне передается клиентам, они охотнее с ним  сотрудничают. В общем, сочетание  общественно значимой миссии организации  с конкретными материальными  благами обычно является для служащих хорошим стимулом.

Варианты мотиваторов, не требующих инвестиций (моральные поощрения):

1. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.
2. «Витрина успехов» или «Доска почета». Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнение поставленных целей точно и в срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.
3. «Вымпелы и кубки» лучшему в профессии/должности – администратору reception, стилисту, косметологу и т.д. и т.п. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.
4. «Легенды салона» - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру.
5. Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании, критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.
6. Организация обмена опытом и обучения. Эта форма практически не требует никаких затрат от компании и, одновременно, дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга в рамках салона способствует сплочению персонала, созданию команды, мотивирует работников на профессиональный рост повышает их лояльность к компании.
7. Включение сотрудников в процесс принятия решений - мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Это может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.