Методы выработки целей и стратегии развития фирмы

Выбор стратегии является центральным  моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов.

Менеджеру очень  важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

Реализация  стратегии

Задачей этого этапа является понимание  того, что необходимо сделать, чтобы  стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
• определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;
• мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
• увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
• создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;
• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
• использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые  требования, которые должны выполняться  независимо от особенностей предприятия.

Оценка реализации стратегии

Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим  ступеням:

• необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;
• необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;
• менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;
• следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;
• необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;
• менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;
• пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;
• стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;
• выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка  реализации стратегии неразрывно связана  с контролем, основными задачами которого являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Обычно  организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические  зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный  сегмент окружения компании, на который  она имеет или хочет получить выход.

Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:

определенная  потребность (например, потребность  в пище или теплой одежде);

технология, посредством  которой эта потребность может  быть удовлетворена. Так, потребность  в пище может быть удовлетворена  использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности);

тип клиента (например, население, социальные организации, государственные  организации);

география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и  уровня удовлетворения спроса).

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достижение синергического эффекта от их взаимодействия.

Многофакторность   выбора   стратегии   во   многом   предопределяет необходимость  разработки нескольких стратегических альтернатив,  из  которых и  осуществляется окончательный выбор.

      Стратегические  альтернативы  –  набор  различных  частных  стратегий, позволяющих  достичь стратегические цели организации, во всем   их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Сущность принятия стратегического решения состоит  в том, что руководитель предприятия  должен выбрать определенную стратегию  его развития, однако для этого  необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

Понятие альтернативности широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения.

Стратегии предприятия  во многом уникальны, не существует универсальных  решений стратегических задач, пригодных  для всех случаев, вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование портфеля альтернативных стратегий является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

Выработка осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решений менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

На основе проведённого анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путём обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование новых проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

 Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. Например, разве можно говорить, что стратегия интегрированного роста и стратегия сокращения альтернативны для увеличения доли рынка?

Совершенно  очевидно, что к одной и той  же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, как это делают многие зарубежные компании, разворачивая производство своей продукции в России и тем самым сокращая затраты на транспортировку и таможенные пошлины (ярким примером являются компании-производители йогурта, строящие заводы в Подмосковье), но можно добиться этого и путем увеличения доли рынка, примером чему служит деятельность компании «Мобильные ТелеСистемы» — столичного оператора сотовой связи, число абонентов которого растет с каждым днем. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели.

Формирование  портфеля альтернативных стратегий  означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие  будет решать стоящие перед ним  задачи.[3]

Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

- формирование  альтернатив использования возможностей;

- формирование  альтернатив устранения угроз  внешней среды; 

- формирование  альтернатив сохранения и использования  сильных сторон предприятия;

- формирование  альтернатив устранения слабых  сторон предприятия; 

- качественный  анализ портфеля стратегических  альтернатив. 

Первые четыре подэтапа направлены непосредственно  на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

Формирование  альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа  и проводится параллельно по каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий.

Чем ниже уровень  этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. Как уже говорилось, в разработке альтернативных стратегий  помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

Качественный  анализ предварительного портфеля, в  отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение  о том, будет ли он окончательным  или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно: