Модель обучающейся организации

Несомненно, развитие можно рассматривать  в виде прогрессии, последовательного перехода с одной стадии на другую. Но именно усвоение новых знаний, приобретение нового понимания, овладение новыми навыками и моделями поведения движет процессом развития. Графически это можно проиллюстрировать примерно следующим образом (см.рис 1.)

Если взглянуть с этой точки зрения, становится очевидным, что существуют различные потребности в обучении, а на различных стадиях развития, чтобы поднять компетентность обучающегося до более высоких уровней, требуются различные технологии обучения. Взрослые отличаются от детей, поэтому их нужно учить по-другому.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1

 

Первым шагом на пути развития правильного восприятия возможностей обучения является осознание некоей реальной потребности в обучении. Некоторые люди могут совершенно искренне не осознавать, что им нужно научиться чему-то новому. Прошлый опыт обучения – особенно негативный – также оказывает мощнейшее воздействие. Поэтому, создание настоящей атмосферы активного обучения вокруг рабочего места – вот ключевая задача современного руководителя.

Определение потребностей в обучении проводится в двух направлениях:

• Анализ задач – сбор информации о задачах той или иной работы и требуемых навыках (оценка потребности в обучении новых сотрудников). Детализированное изучение выполняемой работы, с целью определения требуемых специфических навыков.
• Анализ деятельности – выявление недостатков и определение методов их устранения путем обучения сотрудников либо другими способами (смена оборудования, перестановка кадров). Суть анализа деятельности – в определении разницы между «не могу» и «не хочу» при решении проблемы.

Даже если сотрудник отличается достаточно высоким уровнем осознания потребности в обучении и осознает возможности обучения, эффективность обучения будет в значительной степени определяться возможностью или реальностью способа использования этих возможностей. Сами учащиеся могут неосознанно создавать барьеры собственному обучению. В частности, это относится к «психологическим защитам», когда из соображений отстаивания своего статуса, престижа или гордости обучающийся бессознательно мешает самому себе извлекать максимум из возможности чему-то научиться. Создание препятствий также может провоцироваться особенностями применяемых методов обучения. Структура обучения или используемые в ходе его реализации методы могут просто не соответствовать его содержанию, а также опыту обучающихся. Необходим тщательный подбор методов и форм обучения, адаптированных под условия деятельности обучающихся, согласованных с уровнем профессионализма сотрудников. Что максимально возможно при организации обучения на рабочем месте.

Теперь рассмотрим особенности обучения взрослых людей.

Первая группа связана с повышением компетентности. Это значит, что человек обладает определенным объёмом и уровнем общих и профессиональных знаний, владеет специфическими приемами, умениями и навыками, осуществляет самооценку образовательной и профессиональной деятельности, стремится оперативно реализовать полученные знания, бережлив ко времени, затрачиваемому на учебу, воспринимает новую информацию в соответствии с ее актуальностью и значимостью.

Вторая группа особенностей связана с личностным статусом. Она включает: осознание своей нравственной, правовой и социальной ответственности, самоутверждение, потребность в самореализации, компромиссность в принятии решений, социальную зрелость и финансовую независимость.

Третья группа особенностей связана с определенными барьерами восприятия образовательной деятельности:

• Усложнение с возрастом отношения к образованию; трансформация в процессе обучения сложившихся основных ценностей взрослого человека воспринимается болезненно;
• Недостаточность умений, навыков к учебе, трудность отказа от устаревших на данный момент знаний, установка против нововведений и перемен.

Исходя из этого, обучение взрослых должно сосредотачиваться на проблеме.

Таким образом, обучающаяся организация может быть представлена следующим образом (см. рис.2).

Рисунок 2

 

Концепт «обучающейся организации» предложен Питером Сенджем и развит Грэхэмом Гестом, где:

• Ментальные модели – это глубоко встроенные в нас представления, благодаря которым окружающий мир приобретает для нас смысл. Обучающаяся организация будет проверять эти модели на прочность в попытках обнаружить, являются ли они наилучшей репрезентацией того, что происходит в каждый момент времени.
• Личная компетентность – это процесс постоянного уточнения и углубления личного видения; она является духовной основой обучающейся организации.
• Обучение команды начинается с диалога, который, в свою очередь, связан с обучением пониманию паттернов (внутри) командного взаимодействия.
• Построение общего видения связано с принятием общей картины будущего, и это действие усиливает истинную приверженность организации и ее делу, а не просто стимулирует послушание.
• Системное мышление позволяет через изолированные события разглядеть более глубокие взаимосвязи; тогда как событийное мышление является линейным, системное мышление циклично и полагается на постоянную обратную связь.
• Бенчмаркинг – процесс сравнения достижений и методов работы двух или нескольких организаций, осуществляющийся по инициативе одной из них, стремящейся превзойти своих конкурентов по неким показателям.
• Обучающие программы должны гарантировать поддержку, ощущение вызова и радости от сделанных шагов по собственному развитию. Но не менее важна реализация принципа «до и после», который гласит, что все происходящее во время учебной программы само по себе является мало значимым. Именно мотивация, сформировавшаяся перед началом программы, и постоянное усилие по применению полученных знаний и навыков после ее окончания обладают особой важностью. Продолжающийся процесс обучения, направленный на развитие навыков и знаний, - важнейший инструмент каждого современного менеджера, поскольку одноразовые мероприятия редко вызывают желаемые изменения в поведении, поэтому оказываются неэффективными в долговременной перспективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. КОНЦЕПЦИЯ СЕНГЕ.

       Питер Майкл Сенге - американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента Массачусетского технологического университета.       Он известен как автор книги  «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» с 1990 года (новая редакция 2007 года). Кроме  того, он по-прежнему читает лекции в  качестве доцента в группе системной  динамики в школе менеджмента  Массачусетского технологического университета.       Питер Майкл Сенге родился в 1947 году. Он получил степень бакалавра в области аэрокосмической инженерии Стэнфордского университета. Учась в Стенфорде, он также изучал философию.

       В 1972 году он получил степень магистра в области социальных систем моделирования  Массачусетского технологического университета.

      В 1978 году он получил степень доктора  философии Массачусетского технологического университета. Он был директором центра организационного обучения в школе  менеджмента Массачусетского технологического университета и по настоящее время  работает там.

      Он является основателем кафедры  Общества организационного обучения (SoL). С 1996 года он стал регулярно практиковался в медитации после того, как посетил Дзен Буддийский монастырь.

      Концепция Сенге. Термин «обучающиеся организации» (learning companies), широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.

      Обучающаяся организация — это  не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых  управленческих инструментов, сведенных  воедино.

      Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации»: 

• Первое «умение» — мастерство в  совершенствовании личности. Хотя в  бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих  сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы. 
• Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в  отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому  многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в  жизнь. 
• Третье «умение» — это общее  видение. Многие руководители не придают  значения тому, что их личное видение  развития организации не понято и  не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. 
• Четвертое «умение» — это групповое  обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или  семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности. 
• Пятое «умение» — это системное  мышление. Без этой дисциплины все  остальные умения остаются разрозненными  приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все  пять «умений» развивались не по отдельности, а системно. 

      Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться  «обучающейся». Авторы «европейской»  концепции дают 11 характеристик  обучающейся организации. 

1. «Обучающийся» подход к выработке  стратегии. Стратегия и политика  компании рассматриваются как  непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих  факторов. 

2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают  участие в выработке стратегии  и политики компании. Политика  организации отражает ценности  всего коллектива, а не только  ее топ-менеджмента. 

3. Информационная открытость. Информация  в большей степени используется  для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания. 

4. Учет и контроль деятельности  организации. Системы учета, бюджетирования  и анализа строятся таким образом,  чтобы они были полезны в  процессе обучения и совершенствования  людей. Финансовые системы строятся  таким образом, чтобы каждый  работник чувствовал ответственность  за те ресурсы, которые находятся  у него в распоряжении. 

5. Внутренний обмен услугами. Каждое  подразделение и поставляет, и  потребляет услуги. Подразделения,  отделы, секции имеют реальные  возможности для того, чтобы действовать  по своему усмотрению. 

6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается  шире, чем оплата труда. Все  работники вовлечены в процесс  определения оптимальных форм  вознаграждения. Главный принцип  определения вознаграждения —  вклад работника в общие результаты  деятельности организации. 

7. Структура, предоставляющая работникам  возможности. Подразделения и  другие «границы» элементов организации  рассматриваются скорее как временная  структура, которую при необходимости  можно изменить. Должности и роли  в организации распределены таким  образом, что создаются условия  для экспериментов и роста.  Организация имеет свод регламентов  и процедур, хотя они и не  имеют определяющего значения  и всегда могут быть изменены  после соответствующего обсуждения. 

8. Постоянное «сканирование» окружающей  среды. В обязанности каждого  работника входит сбор информации  для организации о том, что  делается за ее пределами. На  каждом собрании работников рассматриваются  события, происходящие в ее бизнес-окружении. 

9. Совместные проекты организации  и связанных групп. Организация  выстраивает партнерские отношения  с поставщиками и потребителями  услуг. Организация выступает  инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения. 

10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для  каждого работника организации  — всегда стремиться к изучению  и совершенствованию того, что  делаешь. Каждый работник имеет  право на ошибку. Работники располагают  временем, чтобы обсуждать и анализировать  практику, учиться на собственном  опыте. 

11. Постоянное саморазвитие каждого  сотрудника. На каждого работника  выделяется определенный бюджет  для его саморазвития; он самостоятельно  выбирает необходимые для себя  темы. В организации поощряется  умение брать на себя ответственность.  Индивидуальные потребности в  обучении каждого работника —  центральное звено планирования  его карьеры.

3. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ В ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

      Роль менеджера в организации - направляющая, формирующая, структурирующая, и в целом организующая. Деятельность менеджера направлена на то, чтобы  работники стали не просто арифметической суммой людей со своими проблемами и интересами, но сплоченным коллективом, нацеленным на созидание, на выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные эффекты социальной организации, ради которых люди и  объединятся в ней, чтобы организация  стала действительно организацией.

      Руководитель в роли преподавателя  должен проявить способность обучить  подчиненного необходимым приемам  и навыкам труда, этике профессии.

      Роль представителя организации - подписывает от имени организации  документы, представляет организацию  во внешней среде, в вышестоящих  организациях, взаимодействует со средствами массовой информации, принимает посетителей  организации, в целом, осуществляет связи с общественностью, принимает  совместно с общественными организациями  решения по социальным вопросам, участвует  в конференциях и иных общественных мероприятиях. Во всех случаях главенствующей для руководителя (менеджера) остается роль организатора. Основным содержанием  деятельности менеджера является управление людьми.

      На данный момент позиция организаций  основана на адаптивном обучении –  копировании.

      Senge (1990) замечает, что усиленная адаптивность это только первая стадия, компании должны ориентироваться на созидательном обучении, или на обучении “двойная петля” (Argyris 1977). Созидательное обучение направлено на постоянное экспериментирование и обратную связь в самом процессе оценки того, как организация подходит к определению и решению проблем.