Модель обучающейся организации

     По мнению Senge (1990) созидательное обучение требует “системного мышления”, “общего видения”, “личного мастерства”, “командного обучения” и “созидательного намерения” (между видением и текущей ситуацией). Созидательное обучение, в отличие от адаптивного требует нового взгляда на мир.

      С другой стороны, адаптивное обучение направлено на решение текущих проблем  без тестирования соответствия текущего обучающего поведения. Адаптирующиеся организации фокусируются на добавляющих  улучшениях, часто основанных на предыдущих записях об успехах. Изначально они не проверяют фундаментальные принципы ведения бизнеса. Основное различие лежит между “быть адаптивным” и “иметь адаптируемость”.

      Для сохранения адаптируемости организации  должны действовать как “экспериментирующие” или “само разрабатывающиеся” организации, то есть должны быть в состоянии  свободных, почти постоянных перемен  структуры, процессов, приоритетов, целей  и т.д., даже перед лицом оптимальной  адаптации (Nystrom et al. 1976; Hedberg et al. 1976; Starbuck 1983). Hedberg et al. (1977) утверждает, деятельность в таком режиме эффективна, возможно, даже необходима, для выживания в быстро меняющейся и непредсказуемой окружающей среде. Они обосновывают что вероятные и требуемые элементы поддерживаемого состояния экспериментации – то, что организация узнает о возможных вариантах структуры и остается гибкой. 

      Роль менеджеров высшего звена  управления «обучающейся организации» сводится к определению основных направлений развития предприятия  на долгосрочный период и невмешательству  в непосредственные производственные операции. В обучающейся организации  широко применяется метод «командного» обучения и выработки на основе него коллегиального подхода.

     Целью обучающейся организации  является формирование управления организацией при помощи различных методов  обучения персонала. 

      «Креативная организация» также рассматривается  в свете знания как парадигма  управления трудовым коллективом. Управление креативной организацией в большей  степени направлено на стремление создать  благоприятную обстановку для развития творческих способностей сотрудников  и их дальнейшей реализации. 

      Цель создания креативной организации  заключается в обеспечении способности создаваемой организации оперативно решать возникающие вопросы в статичных системах предприятия. Данная цель достигается двумя способами: 

• уходом от общепринятых и  традиционных правил и стереотипов; 
• формированием необычных, новых  и «ярких» идей и мышлений. 

     «Креативная организация» отличается большей в сравнении с обучающейся  организацией чувствительностью к  возникновению проблем и неординарностью  путей их решения. 

      Для оценки уровня креативности сотрудников  применяют методы тестирования дивергентного  мышления и индивидуальные опросники. Наиболее известным считается тест Торренса, позволяющий оценивать уровень образной и вербальной креативности, а также отдельные креативные элементы личности. 

      Обучение в креативных организациях заключается, как правило, в анализе  задач, решение которых требует  внедрения новых нестандартных  элементов. В соответствии с методом  Кайдзена для увеличения креативности организации необходимо привлечение всех ее сотрудников в процесс постоянного совершенствования. 

     Senge (1990) утверждает, что роль лидера в обучающейся организации – это роль разработчика, учителя, и проводника, который может построить общее видение и вопросить легитимность превалирующей ментальной модели. Он/она отвечают за построение организаций, в которых люди постоянно расширяют свои способности чтобы настроить свое будущее – значит, лидеры ответственны за обучение.

      Или как отмечает Mintzberg (1987): ключ не в правильной стратегии, а в насаждении стратегического мышления. Или как компания Shell включила концепцию обучающейся организации в свое кредо “Планируем, как учимся” (de Geus 1988). Встретившись со значительными изменениями и непредсказуемостью на мировом нефтяном рынке, планировщики Shell почувствовали перемену своего основного задания: “Мы больше не видели своим заданием составление документированного взгляда на будущую бизнес-среду на пятьдесят лет вперед. Наша реальная цель была микрокосм (ментальная модель) людей принимающих решения”. Они сменили концепцию основной задачи на насаждение стратегического мышления, вместо распределения планов и вовлечения менеджеров в разработку приложений возможных сценариев. Это обеспечило готовность менеджеров к неопределенности в конкретной операционной среде. Так и был применен процесс обучения на Shell.

     Основной элемент обучающейся  организации – как используется опыт менеджмента. Обучающиеся организации - менеджеры  учатся на своем опыте, вместо привязки к прошлому опыту. В созидательной обучающейся организации, способности организации/менеджеров не измеряются тем, что они знают (продукт, результат обучения), но тем, как они учатся – процессом обучения. Управленческая практика поощряет, распознает, и вознаграждает: открытость, системное мышление, креативность, чувство результативности, и понимания.

     Можно выделить четыре уровня обучения, отдельно стоящим  и редко достижимым состоянием становится искусство. То, с какой скоростью будет проходить обучение, во многом зависит от организации процесса обучения и лидерства. 

      Эффективное организационное обучение должно обеспечить прохождение организацией следующих шагов построения системы  оценки эффективности:

 

1.Группировка предложений по продукту.

2.Разработка целей бизнеса на  основе анализа потребителей  и ожиданий, потребностей заинтересованных  сторон.

3.Согласование и распределение  ответственности по показателям  верхнего уровня.

4.Установка показателей оценки  эффективности верхнего уровня.

5.Определение факторов влияющих  на эффективность.

6.Принятие решения о том, какие  факторы являются ключевыми.

7.Согласование показателей для  ключевых факторов.

8.Распределение показателей для  ключевых факторов.

9.Установка показателей.

10.Установка обратной связи.

      Говоря об организационном обучении для российских предприятий важно  отметить необходимость обучения в  первую очередь лидеров, высший менеджмент, который станет движущей силой преобразования организации в обучающуюся организационную  систему, будет поддерживать, и развивать  направленность на умную организацию.

     Для прохождения теста на эффективность  такая программа должна удовлетворять  трем условиям:

1.Обучаемые должны быть способны  понять, что преподаваемые лидерские навыки и практики будет полезно выучить.

2.Преподавание должно быть интересным. Тема должна захватить внимание  и мотивировать к обучению.

3.Тренинг в учебном классе должен быть непосредственно привязан к проблемам, с которыми менеджеры встречаются в повседневной жизни.

И предполагая, что тренинг удовлетворяет  перечисленным требованиям, люди должны быть способны использовать полученные знания и навыки незамедлительно, иначе  обучение быстро забудется.

      Рассматривая эффективную обучающую  программу нельзя говорить о стандартизированной  программе. Различный дизайн бизнеса и стратегии развития требуют различного типа лидерства. Каждая организация имеет свою структуры и функционирует в специфичной операционной среде, которые предъявляют определенные требования к лидерам.

     Опыт подсказывает, что чем ближе  тренинг к стратегической позиции  организации и личной позиции  генерального директора, тем полезнее он будет для его участников. В  любом случае, многие генеральные  директора имеют проблемы в направлении  и мотивации менеджеров одного двух высших уровней в соответствие с  позицией лидерства. Если такая позиция  включает изменения организационной  стратегии или культуры, многие лидеры должны будут освоить новые навыки для выполнения своей работы. К  сожалению, часто сложно для этих опытных управленцев распознать необходимость, потребность в новых  навыках.

      Учебный класс это только учебный  класс. И очень сложно связать  то, что происходит здесь с реальными  задачами менеджмента. Успешная обучающая  программа для менеджеров высшего  звена должна предоставлять четкую возможность применения полученных знаний в оперативной работе.

 

 

 

 

3.1 Управление человеческими Ресурсами

      Обучающейся организацию делают работающие в ней люди. Организация становится обучающейся только тогда, когда  на каждом уровне в ней работают люди, настроенные на обучение и  развитие, практикующие именно такой  подход к своей жизни и труду.

     Превращение организации в обучающуюся  предполагает системную работу с  персоналом, начиная от отбора и  заканчивая мотивацией труда и организационной  культурой. Такая системная работа может быть начата только в одном  случае, если в нее поверит и  ее начнет настойчиво претворять в жизнь руководство компании. Отдел персонала может в этой работе взять на себя решение технических, организационных или методических вопросов, но не решение главной задачи - развитие у людей, работающих в компании, установок на развитие и на поиск резервов повышения личной и организационной эффективности. Работу с персоналом в обучающейся организации отличает высокая активность руководителей всех уровней в стремлении максимально полно использовать потенциал своих подчиненных.

      Изучение опыта обучающихся  компаний в сфере работы с персоналом может помочь лучше осознать те возможности, которые конкретные организации  могут использовать в собственной  управленческой практике. Это в первую очередь работа по следующим направлениям:

- Поиск, отбор и адаптация  новых работников.

- Обучение и повышение квалификации.

- Управление знаниями.

- Оценка персонала.

- Мотивация персонала.

- Организационная культура.

- Система сбора и внедрения  предложений работников.

- Информационная политика.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

       Обучающаяся организация должна стать  ведущей среди других. Такая организация  сложна в управлении, с одной стороны, с другой, дает хорошие результаты. В современных динамичных и нестабильных условиях функционирования предприятий  способность к инновациям является ключевым фактором выживания и успешного  развития организации. Мы убедились  в этом на примере фирмы «Тойота». Ещё примеры подобного обучения можно найти в именно западных организациях. Они формируют единство коллектива следующим образом: сначала  обучаются низовые звенья, например команда конвейера, затем из таких  команд формируется команда цеха, из них формируется команда производственной площадки и т.д. Программа обучения рассчитана таким образом на годы вперед, и идет в плановом порядке, не останавливаясь ни на минуту. Стоит  это, конечно, немалых денег, но это  оправданные затраты.

       Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Руководители все больше и больше интересуются вопросом, как  перевести свою организацию в  разряд обучающейся и саморазвивающейся  системы (при этом обучение тесно  связывается с развитием). Причина  возрастающего интереса к данной теме представляется вполне понятной и обоснованной. Чтобы организация  сумела выжить и процветала, необходимо осознавать цели ее развития, чутко  реагировать на изменения рынка  и гибко адаптироваться к новым  условиям.

       Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных  фирм не совсем правильно. Внедрение  чего-то инородного (пусть даже очень  эффективного) всегда связано с разрушением  уже функционирующей системы, а  сейчас требуется созидание. Поэтому  грамотнее использовать принципы подстройки под имеющиеся бизнес-условия и ведения к намеченной цели, предоставив сотрудникам возможности для реализации выработанных ими же методов перехода к новому.

       Но большинство отечественных  компаний к таким затратам не готовы психологически. С тем, что учить персонал надо, директора согласны. Но чаще всего подразумевается, что необходимо учить кого-нибудь в отдельности чему-то определенному. Например, менеджера по продажам ведению переговоров и общению с клиентами. Необходимость единой и постоянно действующей системы группового обучения понимают единицы. Тем не менее, стоит взглянуть на запад и сразу же становится понятна эффективность обучающийся организации.

          Современным организациям требуются  гораздо более высокий уровень  творческого планирования, действенные  и полезные знания о новой продукции  и новых процессах, повышение  степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами  и понимание необходимости решения  сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

       В современной России категории  «обучающейся» организации в наибольшей степени соответствуют организации высшей профессиональной школы, изначально создававшиеся и развивавшиеся как самодостаточные элементы потенциала знаний общества. В них уже заложены основные функции «обучающейся» организации - производство, распределение, передача и использование знаний. Именно университеты и академии должны стать центрами формирования и развития менеджмента знания, обеспечить России достойное место в постиндустриальном обществе XXI века.