Модели принятия управленческих решений

4.Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение  долгосрочных, перспективных решений, результаты   осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

5.Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6.Характер использованной информации. В   зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы) или вероятностными (принятыми в условиях риска  , то есть результаты решения не являются определенными, но вероятность каждого результата известна  или неопределенности , когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов).

7.Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Формализация принятия решений  повышает эффективность управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций  часто формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

8.Количество критериев  выбора.  Если выбор наилучшей альтернативы  производится  по одному критерию (для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным.

 А если выбор должен  удовлетворять  нескольким критериям, то решение  будет сложным,  многокритериальным.

9. Способ фиксации. Управленческие решения могут быть разделены на фиксированные ,   или документированные, то есть оформленные в виде какого-либо документа-приказа, распоряжения и т.п., и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально,  однако несущественные решения, принятые в чрезвычайных ситуациях, могут и не фиксироваться документально [14,с.182-187].

Классификация управленческих решений позволяет более эффективно организовать процесс за счёт разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям.

   Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, - неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом

 [1, с.348].

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы, используемые в процессе принятия управленческих решений

 

Методы управленческих решений -  это конкретные  способы,  с помощью которых может быть решена проблема [12,с.498].

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее  решение, может использовать различные  методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных  решений. Большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

Для удобства изучения и использования  этих методов их совокупность разделена  на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования  в рамках выполнения конкретного  этапа процесса разработки и принятия решения.

1. Методы  ситуационного анализа.

1.1. Кейс-метод: Пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

1.2. «Мозговая атака»: Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование.  На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения [15,с.234-250].

2. Методы, применяемые на этапе определения  альтернатив.

2.1. Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса  средств   для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.

2.2.  Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

2.3.  Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.

2.4.  Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.

2.5.  Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию [20,с.182-203].

  3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив.

3.1.  Методы многокритериальной оценки. Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы.  Важное  значение  имеет обоснованность выбора критериев.

3.2.  Методы экспертной оценки.  Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

3.3  Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

3.4  Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления [18,с.282-286].

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки  результата.

4.1  Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

4.2  Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

4.2  Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи [19,с.284-255].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

3. Формы принятия решения:  индивидуальные и коллегиальные       решения

 

      Формы принятия  решений могут быть разделены  на  две большие группы. Первую группу составляют такие формы принятия решений, которые основываются на коллективном решении и коллективной ответственности, то есть коллегиальные (экспертные и по согласованию). Вторую группу составляют такие формы принятия решения, которые базируются на индивидуальной ответственности за принятое решение, то есть индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение -  это решение, принятое группой руководителей  и специалистов. Как, правило, решения  принимаются руководителем организации  по согласованию с ведущими топ - менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или   использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах                        прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и  права руководителей, а решение становится коллективным [17,с.19-20].

Например, во многих компаниях  применяются  параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей. Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже  существует известный баланс сил,что значительно влияет на результат управления,решение.Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений.    Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.