Модели управления персооналом

ПЛАН 
 
 
 

Введение 

Глава 1. Этапы управления трудовыми ресурсами

Глава 2. Классические модели управления персоналом

              2.1. Понятие «модель управления  персоналом»

              2.2. Эволюция  концепций управления  как основа формирования     классических моделей управления персоналом

               2.3. Национальные модели управления  персоналом 

Заключение

Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                      Введение 

     В XXI веке успех любой деловой организации все больше зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

     В странах с развитой рыночной экономикой  уделяется большое внимание развитию теоретических и прикладных исследований в области кадрового менеджмента или управления персоналом. Все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до  психологического и социологического.

     Для России становление этой новой профессиональной деятельности происходит в условиях коренных социально-экономических  и социально-политических преобразований, поэтому незрелость институциональной среды приводит к тому, что освоение новых кадровых технологий тормозится традиционными формами кадровой работы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этим развитие теории, а главное практическое приложение идей и концепций кадрового менеджмента идет извилистым путем. Вместе с тем, общеизвестно, что уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала – такого основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI веке это утверждение, по оценке аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.

     В наши дни никого не нужно убеждать  в актуальности науки и практики управления персоналом. Тем не менее, сегодня высококлассных специалистов в области управления человеческими ресурсами в России довольно мало. Об этом говорилось на Третьей международной практической конференции-выставке «Управление человеческими ресурсами в России и СНГ» в 2000 году.

     Таким образом, актуальность этой работы определена тем значением, которое получают вопросы управления персоналом в современной динамичной экономической системе России.  Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде – наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. И эта миссия требует добротного теоретического обеспечения.

     Цель  работы -  проанализировать, изложить содержательно основные модели управления персоналом, сложившие на современном этапе развития  экономики, а также рассмотреть основные этапы процесса управления персоналом.

     Работа  состоит из введения,  двух глав, заключения и списка используемой литературы.

     Первая  глава посвящена этапам управления трудовыми ресурсами. В ней раскрывается содержание этих этапов и задачи, присущие каждому этапу.

     Вторая  глава посвящена рассмотрению классических моделей  управления персонала как с точки зрения смены различных концепций менеджмента, являющихся основой формирования этих моделей, так и с точки зрения национальной специфики  этих моделей.

     При написании работы был использован широкий круг литературы по данной проблематике. Прежде всего, это монографии и учебные пособия по дисциплине  «управление персоналом». Привлекались также периодические научные издания по данной теме, специальные исследования, посвященные особенностям  управления персонала в различных странах.

     Методологической  основой работы являются те теоретические парадигмы исследования  в области управления персоналом, которые сложились в зарубежной и российской науке и представлены в трудах И.Н.Герчиковой, Б.Н.Герасимова. В.Г.Чумак. Н.Г.Яковлевой, И.О.Тюриной, В.П.Пугачева, М. Мескона,  М.Альберти  и Ф.Хедоури и других.

     При изучении литературы по данному вопросу  я обратила внимание на тот факт, что в научной  и учебной литературе нет пока единогласия в употреблении многих терминов. В частности, понятия «управление персоналом», «кадровый менеджмент», «менеджмент кадров» употребляются на альтернативной основе, заставляющей думать, что речь идет о разных концептуальных схемах. Сходным терминам придают часто различные значения. В разных работах даются  отличающиеся друг от друга периодизации развития кадрового менеджмента. Конечно, это говорит о том, что в российской науке вопросы управления персоналом представляют собой живое, динамично развивающееся знание, не обретшее еще строгие формы.

     Для меня изучение литературы  по теме оказалось  очень интересным и полезным делом. Я получила представление о том, как идет процесс управления персоналом, какова специфика различных стадий этого процесса. Интересны вопросы  о национальных моделях управления персоналом.  Изучение этих проблем заставляет задуматься о том,  какие именно модели управления персоналом в наибольшей степени подходят для корпораций современной России, что именно из теоретического наследия и мирового опыта может  оказаться полезным в практике современного управления.  
 
 
 
 
 

                                                             Глава 1

Этапы управления трудовыми ресурсами 

    Как отмечают в своей работе  «Основы  менеджмента» М. Мескон,  М.Альберт  и  Ф.Хедоури, можно выделить конкретные этапы управления трудовыми ресурсами. 
 
Таб. 1.1.  Этапы управления трудовыми ресурсами.

В обобщенном виде основные этапы управления трудовыми  ресурсами можно представить  так:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 
5 Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 
6 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. 
7 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.  
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Остановимся, по необходимости кратко, на некоторых основных этапах управления человеческими ресурсами. (6, сс.566-570).

Как отмечают Блэклок  Д и Джекс Э. : «В широкой перспективе  ваша цель – воспитание эффективных  сотрудников, а не управление неизменным составом до бесконечности» см. (10, с.364)

1. Планирование потребности в персонале.

     Очевидно, что планирование потребности в  персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

-сколько работников, какой квалификации,  когда и  где потребуется;

-каким образом  можно привлечь нужный  персонал,  и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

-как лучше  использовать персонал в соответствии  с его способностями, умениями и внутренней мотиваций:

-каким образом  обеспечить условия для развития  персонала;

-каких затрат  потребуют запланированные мероприятия.  См. (4, 60-67)

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

1. Информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе.
2. Этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб.
3. Этап принятия решений, то есть утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

          Следует отметить, что современные организации используют самые различные методы планирования – от самых простых до сложны многофакторных моделей. Например, используется такой метод как экстраполяция – метод перенесения сегодняшней ситуации в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Этот метод подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильной структурой, действующей в стабильной среде.

      Экспертные  оценки это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Здесь существует большой набор конкретных методов - это и групповое обсуждение, письменный обзор, метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Компьютерные модели  представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно  использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на  потребности организации в рабочей силе. См. (4, с.66-67)

2. Подбор персонала. Набор и отбор кадров.

     Содержание  отбора персонала во многом зависит  от традиций, особенностей культуры организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако, в общем виде, может быть представлен следующей схемой:

1.Первичный отбор – 2. собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов – 3.справки о кандидате – 4.собеседование с руководителем подразделения –5. испытание –6. решение о найме см. (4, с.71)

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.  Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.