Модели управления персооналом

4.Профессионализация функций управления персоналом. Повышение квалификации сотрудников службы управления персоналом до уровня специалистов-консультантов, владеющих спецтехнологиями управления персоналом: техника подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала. Повышение квалификации линейных руководителей в области управления персоналом.

5. Больший акцент на управление изменениями. Развитие механизма анализа ситуаций и прогноза изменений.

6. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений. Признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп. Предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.

7. Изменение системы мотивации, оплаты за должность к принципу оплаты за результат, за конкретный  вклад в достижение целей организации. Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; сохранение занятости (это заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда.

8. Переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в области подготовки компетентных работников, поэтому развитие сотрудников становится все более важной задачей управления персоналом. См. (8, сс. 41 – 44.)

            Таковы  основные парадигмы  теоретических основ  управления персоналом. На их основе сложились  модели кадрового менеджмента. На сегодняшний день за рубежом выделяют три основные модели кадрового менеджмента:

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX – начале XX века. Она находит свое органическое воплощение в многочисленных вариантах доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низок: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии или психологии и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.
2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам, включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдениями работниками условий договора, учет должностных перемещений и регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.
3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав высшего руководства и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами. См. (5, 756 -757)

2.3. Национальные модели  управления персоналом.

          В Европе, и особенно в Германии, наиболее широко распространена гарцбургская модель руководства персоналом. Она была разработана Р.Хеном в 50-е годы XX века в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Гарцбургская модель руководства персоналом призвана активизировать не используемые мотивы  сотрудников и поддерживать их в стремлении к самостоятельным действиям. По замыслу  Р. Хена, с ее помощью можно из сотрудников как простых  исполнителей приказа сформировать мыслящих и действующих по-предпринимательски личностей. См. (8,  с.175-176) Эта модель базируется на следующих принципах:

-производственные решение должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;

-производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;

-вместо отдельных  поручений каждому сотруднику  следует предоставлять четко  очерченное  поле деятельности, в  рамках которого он может самостоятельно принимать решения.

-ответственность  не должна концентрироваться  у высшего руководства. Ее часть  должна делегироваться на места,  в подразделения, которые занимаются  данной проблемой;

-распределение  задач должно следовать не  сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

-принципы  взаимоотношений руководителей  и сотрудников должны быть  четко определены и оформлены  в специальном документе по  руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская  модель предполагает ячную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники – к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими субъектами деятельности. Соответственно данному делению следует различать ответственность да действия, которая передается сотрудникам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на руководителя.

Главным достоинством гарцбургской модели руководством персоналом является то, что описание рабочих мет обеспечивает ясность задач и сфер деятельности каждого работника, инструкции представляют собой единую систему и облегчают управление. Особенно хорошо то, что поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность. К недостаткам этой модели специалисты относят то, что она страдает формализмом и бюрократизмом (содержит 3150 организационных правил), статична, ее трудно приспособить к сложенной, изменяющейся окружающей среде.  
Эта модель описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, то есть она является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.

Гарцбургская  модель в Германии не является единственной. Наряду с ней в ФРГ достаточно известна модель «Рост – развитие – прибыль». Она включает в себя три подсистемы, а именно:

1. систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;
2. систему реализации целей. Она также состоит из нескольких элементов, и цель ее – определение рубежей, которые должны быть достигнуты организацией (предприятием) в различных областях;
3. менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Достаточно известны и другие модели, например, модель выступающая  синтезом гарцбургской модели и  так называемая «SIB – модель». см. (8, 176 -178)

Американская модель управления персоналом относится к тем моделям, которые достаточно хорошо себя зарекомендовали в развитии кадрового менеджмента.

     Кадровая  политика в американских фирмах строится на более или менее одинаковых принципах. Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

     Американская  модель управления персоналом предусматривает  развитую систему подготовки кадров. В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимые для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны руководителям низших уровней управленческой иерархии.

     При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает  свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

     В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных  ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное  нарушение порядка).  Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. (2, с.с.478 -479).

     Окончательное решение об увольнении работника  принимает руководитель на два-три  уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

     В большинстве фирм в современных  условиях преобладает тенденция  к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler»  сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений. (14. с. 75).

       Чем отличается японский метод управления от  методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего – своей  направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. См .(7,  сс.199 -203)

         В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; упор на постоянное обучение;  частое продвижение и повышение заработной платы; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме. См. (4, с. 17).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

- переплетение  интересов и сфер жизнедеятельности  фирм и работников, высокая зависимость  работника от своей фирмы, предоставление  ему значительных социальных  гарантий и благ в обмен  на преданность фирме и готовность  защищать ее интересы;

- приоритет  коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри  фирмы, в рамках разного рода  небольших групп, атмосфера равенства  между работниками независимо  от занимаемых постов;

- поддержание  баланса влияния и интересов  трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

- формирование  партнерских связей между фирмами  – деловыми партнерами, в том  числе между поставщиками и  покупателями продукции. (2, с. 481)

    Японский  менеджмент, основанный на коллективизме, использует все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

    Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.

    Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда в качестве продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.