Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом

 

МОТИВАЦИОННЫЙ АУДИТ КАК ТЕХНОЛОГИЯ ПОВЫШЕНИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

М.О. ОЛЕХНОВИЧ, Т.А. МАКАРОВА

 

Олехнович Мария Олеговна, кандидат психологических  наук, консультант по управлению персоналом.

 

Макарова  Татьяна Александровна, консультант  ЦКТ "Культ личности".

 

На  данном этапе развития экономики  в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально  эффективно использовать все ее ресурсы  для достижения высокого уровня конкурентоспособности  производимой продукции или услуг.

 

На  российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и т.д.). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации.

Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий  уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.

 

Типичные  проблемы российских руководителей

 

Большинство руководителей считают, что мотивация  персонала - это "виртуальная" область, которую нельзя "пощупать" и которой уж тем более невозможно управлять.

Типовая ошибка N 1:

Работники трудятся ради зарплаты.

Типовая ошибка N 2:

Работникам  нужны только деньги.

Типовая ошибка N 3:

Работников  легко стимулировать деньгами.

Список  ошибок можно продолжить. Даже те руководители, которые придерживаются концепции У <*> (ориентирована на удовлетворение запросов людей и использует методы поощрения), считают, что российские работники - исключение из правил. Даже те из них, кто может с увлечением выполнять свою работу, заботясь о качестве результатов и репутации организации, все равно хотят только денег. Что уж говорить про руководителей, которые придерживаются концепции Х при управлении персоналом <**> (основана на жестком контроле за поведением работников и влиянии за счет принуждения и угроз)!

--------------------------------

<*> См.: Армстронг М. Практика управления  человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2004. С. 179; Почебут Л.Г., Чикер В.А.  Индустриальная социальная психология: Учебное пособие. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 1997. С. 24; О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979. С. 133.

<**> См.: Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная  социальная психология: Учебное  пособие. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского  университета, 1997. С. 24; О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979. С. 132 - 133.

 

Есть  и другая проблема. Те руководители, которые умеют мотивировать "от Бога", зачастую не осознают этот навык  как свое преимущество - и тем  более не могут передать его коллегам. А те, кто не умеет управлять мотивацией подчиненных, считают это невозможным (см. вступление к статье).

А третья проблема заключается в том, что руководители не знают, что делать с ключевыми работниками (директор шоу-программ в ночном клубе, ведущий инженер промышленного предприятия, руководитель продуктовой группы в страховой компании и др.), у которых все есть, им уже ничего не надо, а предприятие без них не сможет выжить. Или почему лучшие работники покидают компанию, иногда уходя "в никуда", на такую же или даже более низкую зарплату? А может быть, и так: как заставить работников повысить результативность работы при повышении заработной платы? Как вы думаете, насколько лучше станут работать участковые врачи, когда их зарплата с 1 января 2006 г. увеличится более чем в 3 раза (с 3 тыс. рублей до 10 тыс. рублей)?

 

Работа  по исправлению ошибок

 

Чтобы "прощупать" мотивацию работников, начните с нескольких нехитрых экспериментов.

Эксперимент N 1

Ответьте  себе на вопрос: "Могу ли я сделать своему подчиненному замечание?"

Например, в одной из организаций арт-директор, будучи в нетрезвом виде, разгромил  весь офис: побил зеркала и посуду, поломал столы и стулья, испортил стенные панели. Директор собирался  его уволить. В результате, к недоумению всего остального персонала, тот отделался вычетом стоимости ущерба из зарплаты. Но при зарплате в 5000 у.е. вычет даже половины сильного влияния на него не оказал. А директор получил в придачу еще и новый довод со стороны провинившихся работников: "Почему ему можно, а нам нельзя?"

Эксперимент N 2

Ответьте  себе на вопрос: "Что мои подчиненные  могут сделать не за зарплату?"

Например, консалтинговая компания, занимающаяся внедрением "1С", слишком быстро выросла. За год количество консультантов  увеличилось почти в 3 раза. Чтобы успевать за ростом количества заказов, были набраны новички, которых сделали помощниками "старичков". Предполагалось, что "старички" обучат молодых, чтобы разгрузить себя. Первый звонок прозвенел, когда опытные программисты попросили оплатить наставничество, второй - когда они захотели, чтобы оплата часа работы с новичком была равна оплате консультации у клиента, а третий - когда в придачу к этому они захотели с проектов новичков получать такой же процент, как и со своих.

 

Цели  мотивационного аудита

 

В ходе оценки системы мотивации персонала  организации проверяются следующие  параметры управления персоналом:

- наличие  и комплексность процедур по  выявлению потребностей персонала;

- распределение  областей ответственности за  мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями;

- количество  и качество выполненных работ  по диагностике, осуществлению  и проверке системы управления  мотивацией работников.

Целями  проведения мотивационного аудита могут быть:

- оценка  эффективности существующей системы  управления мотивацией;

- определение  соответствия системы управления  мотивацией ТК РФ;

- рекомендации  по необходимому перестроению  системы мотивации;

- разработка  системы стимулирования персонала  под новые цели;

- оценка  соответствия системы мотивации  целям предприятия;

- оптимизация  издержек на управление мотивацией  персонала;

- оценка  мотивационного потенциала персонала;

- создание  основы для улучшения (разработки) системы мотивации;

- оценка  объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.

Цели  мотивационного аудита зависят от целей  руководителя (разработка новой системы  или совершенствование действующей), особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т.д.), состояния рынка труда (высокая текучка или застой по ключевым профессиям). Например, транснациональную компанию, имеющую производственные и сбытовые подразделения в России, больше всего волнует владение руководителями методами нематериальной мотивации, так как уровень заработной платы, социальный пакет и др. в компании достаточно высоки, но мотивация работников оставляет желать лучшего. А директор ночного клуба планирует разработать новую систему вознаграждения персонала, занятого обслуживанием клиентов.

 

Задачи  мотивационного аудита

 

При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:

1. Оценка текущей стратегии предприятия  в области мотивации персонала.

2. Оценка системы мотивации персонала  и взаимосвязей между процедурами:

- анализ  модели системы стимулирования  на основе документации;

- оценка  четкости осуществления стимулирующих  воздействий высшим руководством;

- диагностика  системы мотивирования на уровне  линейных руководителей.

3. Оценка мотивационного потенциала  персонала организации:

- диагностика  мотивационно-потребностной сферы  работников;

- выявление  областей актуальных и базовых  потребностей;

- оценка  областей демотивации, требующих  оперативной коррекции.

4. Определение соответствия:

- действующей  системы мотивации стратегии организации в этой области;

- действующей  системы мотивации целям организации;

- действующей  системы мотивации мотивам работников;

- затрат  на мотивацию получаемому организацией  эффекту;

- навыков  руководителей по управлению  мотивацией ожиданиям работников.

5. По результатам оценки составляются  рекомендации по изменению стратегии,  структуры, процедур мотивации  персонала.

Структура мотивационного аудита первого уровня представлена на нижеприведенном рисунке (см. рис. 1 - 5 "Структура мотивационного аудита"). Полнота ее реализации зависит от целей, поставленных руководителями организации перед проведением мотивационного аудита.

 

             ┌────────────────────────┐

             │      Подробный план    │

             │    проведения аудита   │

             │(этапы, сроки, методики,│

             │ списки интервьюируемых)│

             └─────────────┬┬─────────┘

                           ││  ┌───────────────┐

                           ││  │Схема бизнес-  │            ┌───────────────┐

                           ││  │процессов,     │            │Обработанные   │

       ┌─────────────────┐  ││  │политика, цели │            │данные, выводы,│

       │Структурированные│  ││  │и ценности     │            │тенденции,     │

       │интервью  с высшим│ ││  │предприятия,   │            │закономерности │

       │руководством     │ ││  │анализ         │            └──────┬┬───────┘

       └───────────┬─────┘  ││  │документации,  │  ┌──────────────┐  ││

                   │       ││  │анкетирование  │  │Статистические│ ││

┌──────────┐       \/      ││  │интервью       │  │методы,       │  ││   ┌──────────────┐

│  Запрос  │  ┌──────────┐ ││  └──────┬────────┘  │моделирование,│ ││   │Формат  отчета,│

│клиента на├──┤Постановка│  ││         │           │ключи методик │ ││   │согласованный │

│проведение├──┤ проблемы ├─┴┴─┐       \/          └───────┬──────┘ ││   │с клиентом    │

│  аудита  │  └──────────┘    │  ┌──────────┐             │        ││   └──────┬───────┘

└──────────┘        /\        └─>│   Сбор   │             \/       ││          │

                    │            │  данных  ├──┬┬─┐  ┌───────────┐  ││          \/

             ┌──────┴───────┐    └──────────┘  ││ │  │  Оценка   ├─┴┴─┐  ┌────────────┐  ┌─────────────┐

             │Время: 15     │        /\        ││ └─>│ и анализ  │    │  │Написание и │  │   Отчет в   │

             │человеко-дней,│        │         ││    │информации │    └─>│презентация  ├──┤согласованной│

             │опросники     │ ┌──────┴───────┐  ││    └───────────┘       │  отчета    ├──┤    форме    │

             └──────────────┘ │Время: 30     │ ││         /\             └────────────┘  └─────────────┘

                              │человеко-дней,│ ││         │                    /\

                              │анкеты,       │ ││  ┌──────┴──────┐             │

                              │опросники,    │ ││  │Время: 30    │      ┌──────┴──────┐

                              │бланки для    │ ││  │человеко-дней│      │Время: 20    │

                              │интервью      │ ││  └─────────────┘      │человеко-дней│

                              └──────────────┘ ││                       └─────────────┘

                                      ┌────────┴┴───────┐

                                      │Данные в формате,│

                                      │ определяемом    │

                                      │ применяемыми    │