Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом

Последовательность  применения методов:

1. Установочные интервью с руководителями, в ходе которых уточняются принципы системы стимулирования, лица и подразделения, ответственные за процесс мотивации персонала, стратегические цели организации, документация, доступная для анализа и оценки. Результатом установочных интервью является план-график проведения мероприятий по мотивационному аудиту.

2. Анализ документов. Основным источником  информации являются распорядительные, нормативные и организационные  документы предприятия: приказы,  положения, распоряжения, инструкции, планы, а также все виды корпоративной периодики (журналы, брошюры, листовки, информационные листки, корпоративные сайты и доски почета и иные виды, и способы распространения и получения внутрифирменной информации всеми ее работниками).

В случае отсутствия нормального документационного  обеспечения системы мотивации проводятся интервьюирование и анкетирование руководителей подразделений и ключевых специалистов, в ходе которых уточняется, каким образом на предприятии в целом и конкретно по подразделениям применяются различные методы мотивации сотрудников <*>, а также используемые для этого методы.

--------------------------------

<*> См. подробнее: Олехнович М.О. Модель  побуждения к деятельности // Ананьевские  чтения: Б.Г. Ананьев и комплексные  исследования человека в психологии (Материалы научно-практической конференции "Ананьевские чтения - 2003") / Под общ. ред. Л.А. Цветковой, Л.А. Головей. СПб: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 2003. С. 154 - 156.

 

3. После анализа документации проводятся  опрос и анкетирование персонала  организации, в ходе которого  происходит выявление его мотивационного  потенциала, областей демотивации,  мотивационного профиля, ведущих  ценностей, актуальных и базовых  потребностей, отношения к действующей в организации системы мотивации и потребностей в ее изменении.

4. Оценка модели системы мотивации  на соответствие стратегическим  целям организации. В результате  выявляются недостатки в процедурах  мотивации на следующих уровнях:  наличие процедур для эффективной мотивации персонала, соответствие системы мотивации используемым методам, мотивационному профилю и потребностям работников. Результатом такого анализа является перечень потребностей в изменении системы стимулирования.

- Потребность в изменении носит принципиальный характер, если по результатам опроса и анкетирования большая часть персонала организации испытывает недовольство существующей системой мотивации, если используемые стимулы игнорируются работниками, их актуальные потребности не удовлетворяются и наблюдается существенная текучка кадров. В этом случае необходима разработка новой системы стимулирования <*>.

--------------------------------

<*> См.: Олехнович М.О., Бурмистров А.Н.  Разработка системы нематериального  стимулирования: Учебно-методическое пособие. СПб: Решение: учебное видео, 2003. С. 126.

 

- Непринципиальные  изменения заключаются в оптимизации  отдельных аспектов системы мотивации,  направленных на ее улучшение.

 

Методы  оценки мотивационного потенциала

 

Оценка  мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации. Результаты диагностики могут служить основой для:

- повышения  эффективности решения вопросов  найма, расстановки и внутрифирменных  перемещений, формирования рабочих  команд;

- прогнозирования  трудового поведения сотрудников;

- принятия  решений о выборе форм и  методов обучения и повышения квалификации персонала;

- определения  карьерной ориентации различных  групп персонала, разработки и  организации выполнения индивидуальных  планов карьерного развития;

- планирования  мероприятий по осуществлению  стимулирующих воздействий;

- оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями.

При проведении мотивационного аудита мы столкнулись с проблемой получения  необходимой информации от работников и руководителей. С одной стороны, на вопросы об используемых методах  управления мотивацией трудно отвечать. С другой стороны, есть приемы и методы, которые являются не вполне законными. Например, руководители понимают, что работники заинтересованы в том, чтобы руководитель помогал им решать различные нерабочие задачи, в то время как работники во всех опросах показывают самую низкую заинтересованность именно в этом. Для решения этой проблемы мы подготовили перечень ситуаций, в которых работникам необходима мотивационная поддержка руководителя.

Еще одна трудность заключалась в  большом разнообразии мотивационных воздействий руководителя, которые необходимо классифицировать. Для облегчения данной задачи мы разработали специальный классификатор. В соответствии с ним мы быстро распределяем воздействия руководителя по группам и дальше анализируем только статистические показатели. Группы методов представлены в таблице.

 

Таблица 1

Формы воздействия на мотивационную сферу  сотрудников

 

Этап	Описание	Применение
С    т    и    м    у    л    и    р    о    в    а    н    и    е	Предлагая работнику                   "искусственные предметы" -               стимулы, руководитель может              воздействовать на потребности.           Специфически организационные             стимулы формируют трудовые мотивы,       что позволяет руководителю полностью     сформировать деятельность такой,         какой она должна быть с точки            зрения организации. Стимулирование       носит коллективный характер.	Создание обогащенной стимулами  и      возможностями среды, в которой           человек актуализирует мотивы,            полезные для предприятия. Например,      руководитель может опредметить           потребность самовыражения и творчества   путем создания корпоративной дизайн-     студии или команды КВН.
М    о    т    и    в    и    р    о    в    а    н    и    е	Предлагая работнику организационные   цели в качестве направлений              реализации мотива, руководитель          может воздействовать на мотивы.          Руководитель делает это посредством      придания мотивам той или иной            значимости. При этом руководитель        способствует актуализации наиболее       важных мотивов с точки зрения            организации. Мотивирование имеет         индивидуальный характер.	Создание условий для проведения          собственных мотивов человека.            Например, воздействие на мотивы          признания и карьерного роста с целью     повышения производительности труда       может выглядеть следующим образом:       "Если за месяц вы это выполните, то      я поставлю перед генеральным             директором вопрос о расширении ваших     полномочий".
О     б п   е о   с д   п д   е е   ч р   е ж   н к   и и   е	Предоставляя или ограничивая          доступ к нематериальным ресурсам,        руководитель может воздействовать        на средства деятельности, которые        работник избирает, а тем самым может     тормозить или ускорять его               деятельность. Обеспечение ресурсами      чаще всего связано с предоставлением     информации, контактов, полномочий.	Поддержка связана с предоставлением   полномочий, доступа к дополнительной     информации и социальным контактам.       Например: "Я предупрежу его, что вы      подойдете, и попрошу ответить на         ваши вопросы".
П о   р б   е р   д а   о т   с н   т о   а й   в     л с   е в   н я   и з   е и	Сообщая работнику о приближении       к результатам, руководитель может        корректировать деятельность              работника по их достижению. Варьируя     положительной и отрицательной            обратной связью, руководитель            сообщает сотруднику о том, в правильном  или неправильном направлении тот идет    с точки зрения организации.	Отслеживание, фиксация и отображение  результатов (отчеты, графики             достижений).                             Например: "Проанализируем             результаты бригады за прошлую неделю".
П     о     д п   к о   р в   е е   п д   л е   е н   н и   и я   е	Акцентируя внимание подчиненного      на тех или иных результатах              деятельности, руководитель делает        их более значимыми. Подкрепление нужных  или ненужных реакций сотрудника          приводит к их ассоциации с               удовольствием или неудовольствием,       что способствует закреплению полезных    или неполезных для организации           реакций.	Закрепление в памяти работника        тех или иных результатов как наиболее    важных. Например, ежедневно формировать  позитивное отношение к работе на         утреннем совещании, время от времени     интересоваться успехами новичка.

 

Как оценить  эффективность мотивационного аудита

 

Зачастую  сложно определить эффект от управления мотивацией, так как многие изменения  в этой сфере проводятся параллельно  с внедрением новой техники, ростом спроса на рынке и т.д. Но правильно  подобранные условия могут продемонстрировать наличие эффекта воочию.

Пример N 1

Ситуация:

После покупки промышленного предприятия  западной компанией новый менеджмент столкнулся с целым рядом проблем: анонимки с угрозами трудовой инспекции, саботаж, приводящий к поломкам и простою оборудования, банальное воровство из-за сговора работников с руководителями. На протяжении года высший менеджмент пытался справиться с этими проблемами, подвижки происходили, но медленно. Работники требовали повышения заработной платы, а руководство не собиралось идти им навстречу в таких обстоятельствах.

Решение:

На  предприятии распространили слух, что  повышения заработной платы в  этом году не предвидится. И когда  соседнее предприятие объявило набор  работников на более высокую оплату, большинство зачинщиков подали заявление об уходе. Среди них были и ключевые работники, но их всех отпустили. А затем сняли объявления обо всех вакансиях, повысили заработную плату на 20%, ввели обширный социальный пакет, включающий продуктовый набор, медицинскую страховку и др.

Результаты:

Прекратились  анонимки и саботаж, оставшиеся зачинщики  притихли, руководство смогло поменять многих руководителей, сократились  объемы оплаты сверхурочных часов работы.

Пример N 2

Ситуация:

Руководитель  ночного клуба решил поменять всех официанток, набрать новых и быстро обучить их правильно обслуживать клиентов. Так в клубе появились консультанты, которые порекомендовали не персонал менять, а поработать с ним.

Решение:

Консультанты  дали руководителю только три рекомендации: 1) ввести звание лучшей официантки ночной и дневной смены; 2) публично хвалить лучших за успехи; 3) вывесить график выполнения плана на видном месте.

Результаты, которые были получены менее чем  через 3 месяца: 1) у нескольких средних  официанток сильно выросли результаты; 2) после публичной похвалы одной из них та повысила результаты на 30%; 3) план был перевыполнен на 10%.

 

Применение  результатов мотивационного аудита

 

Результаты  мотивационного аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:

1. Для улучшения действующей или  разработки новой системы мотивации  персонала:

- адаптация  действующей системы мотивации  к изменениям, происшедшим на  рынке труда или в области  стратегических целей предприятия;

- дополнение  эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;

- разработка  программ по обучению руководителей  приемам стимулирования, мотивирования,  ресурсообеспечения, предоставления  обратной связи и подкрепления  результатов;

- разработка  новой системы мотивации персонала  и программы ее внедрения с  целью получения ожидаемого эффекта  в установленные сроки.

2. Для совершенствования отдельных  областей политики управления  персоналом:

- повышение  эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;

- прогнозирование  трудового поведения сотрудников;

- принятие  решений о выборе форм и  методов обучения и повышение  квалификации персонала;

- определение  карьерной ориентации различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития;

- оптимизация  взаимодействий внутри и между  подразделениями.

 

Выводы

 

Подводя итоги, хочется кратко суммировать  основные преимущества разработанной нами технологии мотивационного аудита:

1. Мотивационный аудит отличается  от обычной диагностики мотивации  работников своей направленностью  на оценку соответствия различных  аспектов работы организации  в области мотивации.

2. Подготовленная процедура мотивационного аудита была апробирована и показала свою эффективность как в сбытовых компаниях и подразделениях, так и в рамках производственных предприятий.

3. При проведении мотивационного  аудита важно учитывать, что  его структура и продолжительность  сильно меняются в зависимости от целей, которые ставит перед собой организация, и запроса высшего руководителя.

4. Получаемые результаты могут  быть представлены в виде среза  по всему персоналу одновременно, если различия несущественны,  например для небольшой организации, или по категориям работников и руководителей.

5. При проведении мотивационного  аудита лучше придерживаться  каскадного принципа: уточнение  методов, применяемых руководителями  к своим подчиненным, и сравнение  с тем, чего ожидают и что  получают работники.