Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом

                   │Метод причинно- │  │  Причинно-следственный  │  ┌─────────────┐

┌────────────────┐ │следственного   ├─>│   анализ полученных    │  │Время: 5     │

│Причины         │ │анализа         │  │      результатов       │<─┤человеко-дней│

│несоответствий, │ └────────────────┘  └───────────┬────────────┘  └─────────────┘

│проблем,        ├─────────────────────────────────┤

│затруднений     ├─────────────────────────────────┤

└────────────────┘                                 \/

                                       ┌────────────────────────┐

           ┌────────────────────────┐  │Разработка рекомендаций │

           │Политика, цели, задачи  │   │      по изменению      │  ┌─────────────┐

           │предприятия, пожелания  │   │соответствующей системы │   │Время: 5     │

           │высшего и линейного     ├─>│ стимулирования, оценка │<─┤человеко-дней│

           │руководства, персонала  │   │      ресурсов на их    │  └─────────────┘

           └────────────────────────┘  │        проведение      │

                                       └──────────┬─┬───────────┘

                                    ┌─────────────┴─┴────────────┐

                                    │ Выводы о текущем состоянии  │

                                    │системы, рекомендации, схема│

                                    │         изменений          │

                                    └────────────────────────────┘

 

Рисунок 4. Оценка и анализ информации

 

                            ┌────────────────────────────────────┐

                            │ Выводы о текущем состоянии  системы,│

                            │    рекомендации, схема изменений   │

                            └──────────────────┬─┬───────────────┘

                                     ┌─────────┴─┴────────┐

                 ┌────────────────┐  │  Описание состояния │   ┌─────────────┐

                 │Результаты      ├─>│системы, обозначение│<──┤Время: 5     │

                 │обработки данных│  │   положительных и   │   │человеко-дней│   ┌──────────────────────┐

                 └────────────────┘  │отрицательных  сторон│   └─────────────┘   │Результаты обработки  │

                                     └────────┬───────────┘                     │данных в соответствии │

                                              ├─────────────────────────────────┤с  применяемыми        │

                                              ├─────────────────────────────────┤методиками            │

                                              \/                                └──────────────────────┘

                 ┌────────────────┐  ┌─────────────────┐   ┌─────────────┐

                 │Схема изменений,│  │Обозначение  путей│  │Время: 5     │

┌──────────────┐  │варианты решений├─>│улучшения системы│<─┤человеко-дней│

│Рекомендации  │  │     проблем    │  └────────┬────────┘  └─────────────┘

│по внедрению  │ └────────────────┘           │

│изменений в   ├──────────────────────────────┤

│системе       ├──────────────────────────────┤

│стимулирования│                              \/

│улучшению     │ ┌─────────────┐  ┌──────────────────────────┐  ┌────────────┐

└──────────────┘ │Годовой отчет│  │   Ознакомление высшего   │  │Время: 3    │

                 │об аудите,   ├─>│руководства  с результатами│<─┤человеко-дня│  ┌───────────────┐

                 │презентация  │  │        аудита            │  └────────────┘ │Оценка         │

                 └─────────────┘  └────────────┬─────────────┘                 │эффективности  │

                 ┌─────────────┐               ├───────────────────────────────┤аудита,        │

                 │Результаты   │               ├───────────────────────────────┤решения высшего│

                 │причинно-    │               \/                              │руководства    │

                 │следственного│     ┌────────────────────┐                    └───────────────┘

                 │анализа,     │     │     Разработка     │  ┌────────────┐

                 │предложения  ├────>│программы  проведения│  │Время: 4    │

                 │клиента по   │     │      улучшений     │<─┤человеко-дня│

┌─────────────┐  │проведению   │     └─────────┬──────────┘  └────────────┘

│Программа    │  │улучшений    │               │

│проведения   │  └─────────────┘               │

│улучшений,   ├────────────────────────────────┤

│сроки и      ├────────────────────────────────┤

│ответственные│                                \/

│лица         │  ┌─────────────────┐  ┌────────────────────┐

└─────────────┘  │Пожелания клиента│  │ Формирование плана │  ┌────────────┐

                 │по дальнейшему   │  │     дальнейшего    │  │Время: 3    │

                 │сотрудничеству   │  │   взаимодействия   │<─┤человеко-дня│

                 └─────────────────┘   └───────┬─┬──────────┘  └────────────┘

                                 ┌────────────┴─┴─────────────┐

                                 │ Окончание аудита, решение   │

                                 │о продолжении взаимодействия│

                                 └────────────────────────────┘

 

Рисунок 5. Написание отчета

 

Последовательность  шагов мотивационного аудита

 

При проведении мотивационного аудита можно  воспользоваться следующей последовательностью шагов:

1-й  шаг. Уточните стратегические  и тактические цели организации,  соберите формализованные и неформализованные  стимулы, проведите диагностику  потребностей и мотивов различных  категорий работников.

2-й  шаг. Проверьте соответствие стимулов целям организации и мотивам работников, оцените соотношение материальных и нематериальных стимулов, уточните эффект от использования отрицательных и положительных стимулов, определите эффект от управления мотивацией в соотношении с затратами.

3-й  шаг. Разработайте рекомендации  или программу изменений в  действующей системе стимулирования  на основе структуры выявленных  мотивов работников, а также эффективности  применяемых в организации стимулов.

 

Ключевые  моменты мотивационного аудита

 

Мотивационный аудит направлен на определение  соответствия действующей в организации  системы стимулирования стратегическим и тактическим целям предприятия, мотивам и ожиданиям работников, затратам на поддержание ее эффективности. При проведении мотивационного аудита необходимо учесть нижеприведенные ключевые моменты.

Ключевой  момент N 1:

Соответствие  системы стимулирования целям организации.

Например, руководитель организации, занимающейся продажами грузового автотранспорта, понял, что дальнейшее увеличение количества продаваемых машин в месяц его не интересует, гораздо важнее стабилизировать бизнес - повысить качество обслуживания клиентов, ввести дополнительные услуги и т.д. Однако премия работникам выплачивается за количество проданных машин.

Ключевой момент N 2:

Соответствие  системы стимулирования потребностям работников.

Например, промышленное предприятие по выпуску  гигиенической продукции, которое  находится в маленьком приграничном городке, целый год оплачивало аренду бассейна и зала для игры в футбол, куда работники поначалу ходили, а затем совсем перестали. В то же время работники жаловались на то, что им зубы полечить как следует негде.

Ключевой  момент N 3:

Информированность работников о системе стимулирования.

Например, на одном из пивоваренных заводов у работников есть возможность бесплатно посещать фитнес-центр. Работники телефонной службы компании узнали об этом случайно после 5 лет работы на данном предприятии.

Ключевой  момент N 4:

Соотношение материального и нематериального  стимулирования.

На крупном предприятии связи, имеющем десятки филиалов в Ленинградской области и Санкт-Петербурге, случилось ЧП. В нескольких филиалах из плана исчезли ремонтно-профилактические работы, которые проводятся только в летнее время, что выяснилось в конце сентября. Пришлось срочно прибегать к управлению мотивацией подчиненных, зарплата которых была крайне низкой. Один руководитель, обеспечивая выполнение квартального плана за 2 недели, пообещал оплатить работу исходя из стоимости сверхурочных. Другой руководитель позволил работникам все сэкономленное время не выходить на работу. В первом случае работа не была завершена к нужному сроку, а во втором работники справились за 5 дней. Качество работ впоследствии оказалось одинаковым.

Ключевой  момент N 5:

Эффект  от использования отрицательных стимулов.

В одной консалтинговой компании работали два одинаковых по полу, возрасту и  квалификации консультанта. Оба отличались высоким творческим потенциалом  и делали бонусы для заказчика. Однажды  одному из них руководитель направления вернул отчет со словами: "Это совершенно не то, что нужно". Не уточнив сути претензий, работник переработал и значительно улучшил структуру отчета, добавил фотографии участников программы, сделал заготовки для внедрения рекомендаций. Когда же другому консультанту руководитель вернул отчет, тот попросил сделать конкретные указания на то, что не устраивает, а не получив ответа, отказался от продолжения сотрудничества, так и не исправив отчета.

Ключевой  момент N 6:

Стоимость умения управлять мотивацией.

Например, в сбытовом офисе транснациональной компании, занимающейся производством кондитерских изделий, работало пять региональных менеджеров, отвечавших за Москву, Центральную Россию, Дальний Восток и др. Один менеджер, который обслуживал Дальний Восток, приносил компании столько же, сколько все остальные менеджеры, вместе взятые. Верите ли вы, что Дальний Восток может закупать больше леденцов, чем Москва и Московская область?

 

Методы  проведения мотивационного аудита

 

При отборе методов мотивационного аудита важно учитывать, что в его проведении может быть затронут как весь персонал компании, так и отдельные его категории. Например, одна из крупных продуктовых сетей поставила целью определить, почему перспективные менеджеры по продажам покидают организацию, отработав в ней 2 - 3 месяца. А сбытовой офис пивоваренной компании внимательно относится к удовлетворенности всего персонала предлагаемыми организацией стимулами и ищет возможности для повышения результативности их работы.

Методами  проведения мотивационного аудита могут быть:

- установочные, экспертные, структурированные интервью;

- анализ  действующей документации;

- наблюдение  за работой руководителей;

- анкетирование  и тестирование персонала;

- формализованное  описание процедур;

- статистические  методы обработки.

Для различных уровней управления, а  также служащих и рабочих требуются  различные наборы методик. Кроме  того, на предприятиях различного профиля  и с различной корпоративной  культурой методики для одной  и той же категории персонала  могут сильно отличаться. Например, на одном из промышленных предприятий рабочие никогда не заполняли анкет, поэтому информацию пришлось получать в ходе структурированного интервью.