Мотивационный менеджмент. История и современные подходы

- Позитивное максимальное  мотивационное воздействие достигается  с помощью мотиваторов при  наличии факторов гигиены.

• Раздел 2.2 Процессуальные теории мотивации.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится  о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения  для достижения конкретных целей. К  таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера.

2.2.1 Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым  условием мотивации человека для  достижения цели, но и выбранный  тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение  сотрудников определяется поведением:[12]

§ руководителя, который  при определенных условиях стимулирует  работу сотрудника;

§ сотрудника, который  уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

§ сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет  выдано определенное вознаграждение;

§ сотрудника, который  сопоставляет размер вознаграждения с  суммой, которая необходима ему для  удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость  в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально  удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно  сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые  могут быть в значительной степени  удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

2.2.2 Теория справедливости.

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:  
1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).  
2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).  
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.  
Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.  
О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:  
1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

2. Сотрудники начинают  требовать повышения зарплаты, продвижения  по службе, повышения премии и  т.п. 

3. Кардинальный способ  представляет собой разрыв отношений.  
Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:  
1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.

Что хотят работники? [5]

a) чувства удовлетворения  от работы.

b) адекватного вознаграждения.

c) гибкой системы оплаты  труда (больше делаю - больше  получаю).

d) возможности реализации  всех своих способностей.

e) разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так  и горизонтальных).  
Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в  силу которой трудно сохранить  справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние  ожидания. Благословен тот, кто  ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.  
4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.

И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить  ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?

Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что  вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.[11]

Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.

Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком  трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного  человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

Справедливость - очень  тонкая грань. Ее поддержание требует  неимоверных усилий, но без нее  невозможна продуктивная работа коллектива.

2.2.3 Теория мотивации Л. Портера  - Э. Лоулера.

Эта теория построена  на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в  том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

• 2.2.4. Теория мотивации Л. С. Выготского

• Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. [10]

По всему мнению, эта теория более  прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления  человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения  на уровне регулирования, адаптации  и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГлаваIII.Анализ мотивационной деятельности ОАО  «Роснефть-Краснодарнефтегаз».

3.1.Мотивационная деятельность  на предприятии.

Мотивационная деятельность на предприятии представлена достаточно плохо. Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы. Непосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможностях. Непосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах , но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе.  
 Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий . Руководитель выступает субъектом этих подсистем; неформальная структура также влияет на мотивации работников . 
Организация переживает этап зрелости, вследствие чего она стремится к систематическому сбалансированному росту и формированию индивидуального имиджа. Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов.  
В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие работников в прибылях фирмы.  
Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия.  
В систему премирования ОАО входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений: 
-премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий); 
-единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий; 
-премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов; 
-премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности; 
-единовременное поощрение работников к юбилейным датам; 
-единовременное вознаграждение за выслугу лет; 
-вознаграждение за непрерывный стаж работы; 
-вознаграждение по итогам года. 
Исходя из вышесказанного можно сделать следующие выводы : 
 1. Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения; 
2. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда ; 
 3. У существующего отдела кадров нет достаточной квалификации, опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается; 
4. В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.

 

 

Заключение.

Рекомендации по мотивационному управлению.

 
- Успех деятельности предприятия,  а в частности мотивации зависит  от специалистов. Их надо искать(проводить  маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут. 
- Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии . В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение. 
- Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки., т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким. 
- Необходима оптимизированная система оплаты пруда(платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать ) . Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедится , что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством. 
- необходим постоянный поиск новых(альтернативных) форм и методов поощрения труда , 
- премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п. 
- можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке. 
- возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе. 
- необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

 

 

Список литературы.

 

1. В.П. Кокорев, “Мотивация в управлении”, Барнаул, 1997
2. Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 179
3. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М.,  “Инфра-М”, 2000., стр. 175
4. Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 181
5. Gary Blau. “Operationalizing Direction and Level of Effort and Testing their Relationships to Individual Job Performance”, Organizational Behavior and Human Decision Process, June 1993, стр. 152-170
6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. “Организационное поведение”. М.,  “Инфра-М”, 2001. стр. 100
7. Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 182
8. Молл. Е.Г. “Менеджмент: организационное поведение”. М., “Финансы и статистика”, 2000, стр. 44
9. David G. Myers, Social Psychology. 2d ed., New York, 1990, стр. 71
10. Партисипативный менеджмент (от англ. Participate – участвовать) основан на вовлечении работников в принятие управленческих решений.
11. Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 186
12. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М.,  “Инфра-М”, 2000., стр. 99-100