Мотивация и стимулирование персонала

Рисунок 3 - Классификация мотивационных методов в системе персонального менеджмента [17].

Организация и условия труда воздействуют на степень удовлетворенности трудом. Основным недостатком организации труда является неритмичность работы, обусловленная плохим материально-техническим обеспечением и неудовлетворительной работой вспомогательных производств, физическим износом оборудования. Эти недостатки не позволяют полностью использовать рабочее время на выполнение основной работы, вызывают выполнение несвойственных функций, необходимость выполнения работы несоответствующей квалификации, невозможность проявления инициативы,  что не обогащает труд и не повышает удовольствия от работы, усиливает негативное отношение к труду у работников всех типов мотивации. Выход из данного кризиса невозможен без качественного изменения организации труда, внедрения новых форм и методов, обеспечивающих эффективное использование рабочей силы, снижения затрат живого труда, создание условий для повышения степени свободы и самореализации, рост квалификации, наиболее полное использование интеллектуального потенциала.

Мотивация временем создаёт реальные предпосылки для повышения трудовой и творческой активности. Гибкие режимы рабочего дня (сжатые недели, графики неполной занятости, гибкие графики работ) вводятся фирмами по добровольному соглашению работников с учётом особенностей трудового коллектива. Сущность данных графиков состоит в том, что работник не связан со строго установленными часами начала и завершения работы, ему самому в определённых пределах предоставлено право планировать свою загруженность в течение дня.  Применение таких режимов возможно лишь при обязательном соблюдении двух основных условий:

-  обязательное ежедневное присутствие на работе всех работников в определённый интервал рабочего дня;

-  обязательная отработка каждым работником определённого количества часов работы.

Положительные результаты от внедрения гибких графиков – это повышение производительности труда, улучшение качества работы и продукции, сокращение потерь рабочего времени, отпусков без содержания; снижение заболеваемости, улучшение дисциплины труда, транспортных условий и внерабочего времени, связанного с производством, рациональное использование свободного времени, улучшение морально-психологического климата, повышение социальной и творческой активности, сокращение сверхурочных работ, устранение нервного напряжения и появление чувства свободы. Отрицательные – ухудшение использования рабочего времени, дисциплины труда, рост финансовых затрат на приобретение оборудования для учёта рабочего времени и материальных затрат в связи с расширением границ продолжительности рабочего дня.

Стиль управления – это совокупность приёмов, манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определённого результата.

Существует три стиля управления, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика стилей управления [15].

Авторитарный стиль управления может привести к снижению мотивации к труду работников, то есть он способствует снижению творческой инициативы подчинённых, ухудшает социально-психологический климат, ведёт к текучести кадров.

Демократический повышает мотивацию к труду, так как он способствует созданию творческой атмосферы, развитию инициативы, повышает внимание к личности, заинтересованность в её росте, улучшает климат в коллективе.

Делегирующий стиль даёт работнику право самостоятельно решать проблемы, поднимает его статус, способствует саморазвитию, что приводит к росту мотивации.

Стиль руководства должен соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный, чем выше профессиональные качества работника и больше опыт, тем демократичнее должен быть стиль, вплоть до полной самостоятельности.

2.2 Подходы к управлению мотивацией на предприятии

Управление мотивацией персонала представляет собой подбор различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность. Любая организация, желающая улучшить трудовую мотивацию, должна начинать с устранения факторов демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу. Это позволяет решить сразу несколько задач:

-  руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала;

-  улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам  в мотивации персонала;

-  это усиливает ориентацию в работе по управлению персоналом на более полное использование потенциала человеческих ресурсов

В настоящее время происходит формирование нового психологического типа работника: хорошо образованного, обладающего высоким уровнем профессионализма, умеющего ценить собственные достоинства и таланты. Для работодателей удержать подобных работников становится задачей, которую можно решить средствами мотивации персонала. Таким образом, можно сделать вывод  о роли мотивации в поддержании конкурентоспособности предприятия:

-      побуждает к качественному и ответственному выполнению обязанностей работниками;

-      формирует корпоративное мышление, преданность; ведёт к тому, что корпоративные ценности и интересы становятся выше личных;

-      позволяет бороться с текучестью кадров, удерживать ценных работников;

-      объективно снижает затраты на обучение новых работников.

Программа мотивации на предприятии должна формироваться с учётом особенностей производственной деятельности, поставленных целей традиций и других факторов. Но имеются и некоторые общие подходы, применяемые  ко многим организациям. Прежде всего, следует поставить на обсуждение вопрос о необходимости разработки программ мотивирования, создать её концепцию и отдельное подразделение по управлению персоналом с обученным штатом или укрупнить отдел кадров, придать ему соответствующие функции. Этот отдел должен подчинятся непосредственно руководителю, иметь правовые и административные полномочия, влиять на установление размера оплаты труда.

Следует разработать локальные нормативные акты, например, положение о персонале, в которых отразить политику организации в сфере управления персоналом, положение о премировании, должно содержать наиболее оптимальную схему премирования с учётом стоящих перед организацией проблем. Если необходимо мотивировать работников материальными рычагами – устанавливаются денежные премии. Если заработная плата достаточно высокая – возможно предоставление дополнительных отпусков. Если у организации есть проблема текучести кадров, следует ввести схемы поощрения за длительную работу: надбавки, отпуска за стаж ежегодные премии, выплачиваемый за полностью отработанный календарный год. Большой эффект для мотивирования имеет увеличение пакета социальных услуг, предоставление медицинской страховки, организация досуга, помощь при решении имущественных проблем, представление ссуд, корпоративных гарантий и поручительств.

Работодатель должен управлять карьерой работника, планировать кадровый              резерв, своевременно и справедливо повышать по службе. Следует развивать межличностные отношения в коллективе, проводить политику управления конфликтами с помощью психологов. Особое значение имеет адаптация вновь принятого работника, необходимо обдуманно подойти к решению вопроса, где будет его место, познакомить с коллегами, локальными нормативными актами, должностными инструкциями.

В настоящее время существуют различные комплексные подходы к управлению мотивацией персонала.

Примером может служить принцип старшинства, на основе которого строится вся система трудовой мотивации в Японии. Она исходит из признания авторитета, а для фирмы – приоритета работников, занятых в фирме более длительное время. А поскольку все рабочие и служащие поступают в компанию сразу после окончания учебного заведения, т.е. в одном возрасте, приоритет большинства понимается здесь буквально как приоритет возраста. Продвижение работников по служебной лестнице осуществляется строго по очереди, в соответствии с возрастом претендентов на должность. Принцип старшинства соблюдается и при организации заработной платы, и при распределении бытовых льгот и услуг, где он реализуется не в порядке очередности, а в результате дифференциации размеров соответствующих вознаграждений в зависимости от возраста.

По мнению многих исследователей, система старшинства снижает канал конкуренции между работниками, предотвращает конфликты между ними, так как каждый работник знает рамки своего роста и не стремится преждевременно из них вырваться,  помня, что впереди его ожидает заслуженное повышение. Считается, что в таких условиях работники легче налаживают атмосферу сотрудничества с коллегами и безоговорочно признают власть вышестоящих по службе.

Поддержание принципа старшинства позволяет четко поделить персонал компании на группы, отличающиеся друг от друга не только возрастом, но и социальными характеристиками: статусом, размером дохода, доступностью прочих благ. Работник ценит свое место в группе как своего рода привилегию, понимая, что оно обеспечивает ему стабильность и все те преимущества, которые положены в его группе в целом. Культивируемая таким путем групповая идеология служит развитию в японском работнике чувства коллективизма, распространяющегося на всю фирму [18].

Система оплаты труда сейчас является самым сильным стимулятором трудовой активности персонала. Существуют общие наиболее эффективные принципы организации оплаты труда.

Проектирование оптимальной системы оплаты труда персонала состоит из четырех основных этапов.

На первом из них следует сформулировать критерий выбора системы оплаты труда, или, иными словами, определить для себя, что вы хотите получить от работника, управляя его мотивами приобретения. Основными критериями выбора системы оплаты труда на предприятии торговли обычно являются: увеличение объема оборота, повышение качества торгового обслуживания, успех в достижении каких-либо локальных целей, повышение прибыли, снижение издержек обращения, рост квалификационного уровня работников. На тактическом, небольшом промежутке времени использовать все критерии, как правило, невозможно. Следует постоянно изменять систему оплаты труда, устраняя наиболее существенные в данный момент недостатки в работе персонала.

На втором этапе делается выбор между возможными формами оплаты труда. Их всего две: повременная и сдельная, включая ее современную разновидность – бестарифную систему оплаты.

Выбор оптимальной формы оплаты труда следует производить на основе таблицы 2.

Таблица 2- Матрица выбора оценочных показателей трудовой деятельности персонала на примере малого предприятия торговли [11].