Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом на примере ФГБУП «ДЭЗ»

Задвигание талантов: избыточная квалификация зачастую хуже недостаточной. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Высока вероятность, что через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. Пока работник не найдет себе достойное применение, коллегам придется наблюдать попытки «подсидеть» не столь квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Специалисты отдела кадров знают, что идеальных совпадений не бывает и наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо невостребованными в этот раз навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат новичков, откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Возможный путь решения данной проблемы может быть таким: давать задания, которые охватывали бы те навыки и умения работника, которые не использовались бы в повседневной работе. Эти временные, проектные задачи, дали бы сотруднику понять, что ценят все его многогранные умения, и что не позволяют ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Игнорирование идей и инициативы: приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе. Чаще всего от этих идей просто отмахиваются: частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной.

Чтобы решить данную проблему, необходимо прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть.

Низкая сопричастность: этот демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне офиса компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для основного состава работников вообще являются людьми второго сорта, которые работают на предприятие исключительно из-за денег. Поэтому нередка ситуация, когда работник, не чувствующий себя частью компании, смотрит на свои обязанности сквозь пальцы.

Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей предприятия. Поэтому необходимо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем на предприятии. Также нужно помнить, что эта проблема может касаться не только сотрудников, работающих на выезде, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

Отсутствие видимых достижений: в ситуации, когда специфика работы не дает возможности, рутинная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, в которой конечный результат виден только по прошествию длительного времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.

Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться.

Отсутствие признания: для некоторых работников признание важнее премии: премии тратят в одиночку, а лучшего сотрудника узнают в лицо.

Необходимо создать Доски Почета для каждого структурного подразделения завода.

Отсутствие изменений в статусе: структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста. Работники годами не могут добиться изменения своего статуса в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Данная ситуации типична для таких крупных организаций с иерархической структурой, как ФГБУП «ДЭЗ». Такие организации предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса. В результате, эти предприятия не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. Часто работники таких компаний уходят в другие организации на более высокие позиции.

Возможным вариантом решения в этом случае является использование различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Существует много возможностей решения данных проблем, однако люди – это отдельные личности, у которых есть свои требования к предприятию. И в случае с увольнением молодых специалистов и рабочих ФГУП «ДЭЗ» необходимо проанализировать каждый отдельный случай для более полного видения ситуации и предотвращения подобных случаев в будущем.

Потребности разных людей значительно отличаются друг от друга. Они влияют на цели, результаты и вознаграждение, к которым стремятся люди. Чтобы мотивация персонала оставалась достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием и достижением желаемого качества выполнения работы. Эту связь можно обеспечить, если уделять должное внимание подбору и подготовке кадров, четкой постановке целей и обеспечению необходимых ему для эффективной работы ресурсов.

Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка, и менеджеру необходимо обращать внимание на них, не игнорируя потребности низкого порядка, которые также должны удовлетворяться. Оплата и условия труда важны, но необходимо также обращать внимание на то, каким образом организована сама работа, как обеспечена эффективность деятельности организации.

Приведем наиболее общие способы управленческого воздействия для удовлетворения потребностей сотрудников:

Социальные потребности:

1. Давайте сотрудникам такую  работу, которая позволила бы  им общаться;

2. Создавайте на рабочих местах  дух единой команды;

3. Проводите с подчиненными периодические совещания;

4. Не старайтесь разрушить возникшие  неформальные группы, если они  не наносят организации реального  ущерба;

5. Создавайте условия для социальной  активности членов организации  вне ее рамок;

6. Потребности в уважении;

7. Предлагайте подчиненным более содержательную работу;

8. Обеспечьте им положительную  обратную связь с достигнутыми  результатами;

9. Высоко оценивайте и поощряйте  достигнутые подчиненными результаты;

10. Привлекайте подчиненных к  формулировке целей и выработке  решений;

11. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;

12. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

13. Обеспечивайте обучение и  переподготовку, которая повышает  уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

2. Давайте подчиненным сложную  и важную работу, требующую от  них полной отдачи;

3. Поощряйте и развивайте у  подчиненных творческие способности;

Возможны следующие способы удовлетворения потребностей сотрудников разных уровней в рамках управленческого воздействия руководитель-подчиненный.

3-я ступень – социальные потребности:

1. создать на работе единую команду;
2. периодически проводить общие совещания;
3. не разрушать без нужды неформальные группы;
4. создать условия для проявления активности работников вне организации – корпоративные праздники, общие выезды;
5. на работе дать возможность людям общаться, выделяя для этого отдельные пространства (кофейня, комната отдыха и т.д.).

4-ая ступень – потребности в уважении:

1. предоставить более содержательную работу;
2. высоко оценивать и поощрять сотрудников;
3. предоставлять сотруднику дополнительные права и возлагать дополнительные обязанности;
4. продвигать по службе;
5. обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.

5-ая ступень – самовыражение

1. работа, позволяющая развивать свои способности, свой потенциал;
2. сложная работа;
3. работа, позволяющая самостоятельно принимать решения, расширение области полномочий;
4. творческая работа;
5. получение новых знаний, новой информации.

Теория Альдерфера обосновывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у руководителя организации нет достаточной возможности для удовлетворения потребности человека в росте, то сотрудник, разочаровавшись, может с повышенным интересом переключиться на потребность в принадлежности, например, предпочесть работу, связанную с общением, и организация должна предоставить ему такую возможность.

В организации должна быть широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждение и какого вида. Должна существовать ясная и понятная персоналу система оплаты труда, выявлены и преданы огласке факторы, определяющие ее размер. Закрытие информации об уровне оплаты труда работников не решает проблемы, поскольку такие виды внешних вознаграждений, как карьерный рост, похвала и т.д., скрыть не представляется возможным.

Если искать ответ на вопрос «Как мотивировать подчиненных», то нельзя не сказать несколько слов о так называемой процедурной корректности – необходимо, чтобы сотрудники воспринимали корпоративные нормы разрешения споров, рассмотрения претензий, скажем, относительно размеров их финансовых вознаграждений, как справедливые. К примеру, в компании могут быть введены командные/групповые вознаграждения, но руководитель проекта/бригады де факто берет на себя задачу распределения «пряников» и завышает выплаты своим «любимчикам». Данная ситуация может привести к полной демотивации остальных членов команды и могла бы быть успешно и «с малой кровью» разрешена, если в компании есть процедуры, оценивающие справедливость распределения вознаграждений в каждой команде, скажем, регулярные опросы сотрудников и анализ их результатов независимой комиссией.

Выводы: мы рассмотрели структуру системы мотивации и стимулирования деятельности персонала, выявили основные проблемы и особенности, на основе этих данных сформировали рекомендации по усовершенствованию этой структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1) Мотивация – процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Мотивация является одной из функций менеджмента. Можно выделить следующие виды мотивации:

• нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
• принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
• стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

2) Республиканское унитарное предприятие «Дмитровский экскаваторный завод», основанное на праве хозяйственного ведения. Оно является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Российской федерации. В настоящее время ДЭЗ – крупнейшее предприятие в мире по выпуску экскаваторов, навесного оборудования. На его долю приходится до 10% мирового рынка тракторов в своем классе.

Завод входит в семерку мировых экспортеров экскаваторов.

На предприятии ФГБУП «ДЭЗ»» существует 2 способа стимулирования труда работников: материальное и нематериальное.

К материальным способам стимулирования относятся:

-  должностной оклад или тарифная ставка;

- премия из фонда оплаты труда за отчетный месяц;

- индивидуальная премия;

- цеховая премия;

- персональная надбавка;

- выплаты по выслуге лет.

К моральным способам стимулирования относятся:

- Аллея почета ФГБУП «ДЭЗ»;

- доска «Ветераны завода;

- почетные грамоты;

- объявление благодарности;

- проведение заводских концертов, вечеров и т.д.;

- собственная заводская столовая;

- соблюдение законов;

- повышение квалификации.

На ФГБУП «ДЭЗ» есть проблемы с текучестью кадров, что является проблемой мотивации труда персонала. Несмотря на все усилия по созданию стабильного коллектива и хорошего климата в нем, текучесть кадров за 2011 г. составила около 3,2% (702 чел.). Особую тревогу вызывает тот факт, что около 60 % уволившихся - молодежь, стаж работы которых на предприятии до трех лет.

3) Проведя анализ  системы мотивирования и стимулирования  персонала ФГБУП «ДЭЗ», можно сделать вывод, что данная система находится на довольно высоком уровне. Однако такая проблема, как текучесть кадров среди молодежи свидетельствует о том, что имеются недоработки в сфере управления персоналом, и в частности в системе мотивации.