Мотивация как функция управления

1. Постановка задания. Необходимо сформулировать команде задачу, то есть поставить цели и способствовать тому, чтобы все члены команды воспринимали эту задачу как общее дело. Цели – это то, что помогает нам определить, выполнили мы задание или нет. Формулируя цели полезно задать себе вопрос: «Как мы узнаем, что успешно выполнили задание?» Цели должны быть осязаемые и достижимые.

2. Планирование. Метод планирования выбирается исходя из:

• временных ограничений (располагает ли менеджер временем, чтобы проконсультироваться со всеми членами команды);
• ресурсов (кто должен консультировать вас);
• положения менеджера в команде (новый лидер, назначенный лидер или    

     избранный лидер);

• какими полномочиями обладает менеджер.

3. Инструктаж. Целью инструктажа является достижение полной ясности у всех членов команды относительно того, что от них требуется. Каждый член команды должен иметь возможность задавать вопросы и получать необходимые разъяснения.

4. Контроль. В обязанности руководителя команды входит осуществление контроля за ходом работы, контроль самого себя. При условии успешного проведения этапов планирования и инструктажа необходимости в жестком контроле команды не будет. «Секрет контроля заключается в ясном представлении о том, что и когда должно быть сделано, кто это должен сделать и 
каким образом» (Адер, 1983). Контроль включает в себя установление норм, 
с которыми должны регулярно сравниваться результаты достигнутого 
прогресса.

5. Оценка. Для составления правильного суждения о выполненном задании необходимо оценить:

• последствия;
• результаты работы команды;
• людей.

6. Мотивация. Чтобы мотивировать команду менеджер должен:

• выявить наиболее ценимые членами команды вознаграждения;
• увязать получение этих вознаграждений в качеством выполнения работы;
• убедить членов команды в том, что они получат эти вознаграждения, если заслужат.

7. Организация. Создание такой структуры, в рамках которой команда или рабочая группа сможет эффективно выполнить свое задание. Менеджер должен взять на себя ответственность, по крайней мере на начальном этапе, за организацию работы команды, распределение заданий и мониторинг прогресса.

8. Личный пример. Менеджер является объектом внимательного наблюдения со стороны подчиненных и от его поведения во многом зависит, установится ли в организации климат доверия. Если менеджер привык говорить открыто, честно и отвечать за свои ошибки, то подчиненные последуют его примеру.

Выполнение каждой функции менеджером в реальной жизни можно проиллюстрировать таким примером. Руководство магазина «Panasonic» приняло решение о необходимости разработки рекламной кампании. Для этого была сформирована группа из продавцов, представителя рекламного агентства «Гранит» (г. Майкоп) и бухгалтера ЦМПО МГТИ. Целями команды были сбор идей и информации, обработка информации, принятие решений. Руководство выполнением задания может быть эффективным только в случае согласования трех видов потребностей: индивидуумов, группы и задания. Поэтому для начала нужно выделить эти потребности.

Требования  задания. Рекламная кампания должна быть максимально эффективной, то есть обеспечить увеличение объема продаж при минимальных затратах.

Потребности индивидуумов. Руководителя – в самоактуализации; бухгалтера – в социальных потребностях; продавцов – мощным мотиватором для них служат деньги (деньги способны удовлетворять разные потребности, поэтому здесь мы выделили результат, который будет цениться больше всего); представителя рекламного агентства – потребность самоактуализации и удовлетворение от работы.

Потребности группы: четкие указания, ресурсы, размеренный ход выполнения работы, поддержка.

Как видно, потребности  индивидуумов, группы и задания пока не согласуются. Чтобы обеспечить требуемое согласование нужно выполнить функции менеджмента Дж. Адера.

1. Постановка задания. Стратегические цели – увеличение объема реализации на 10%. Тактический подход – разработка рекламной кампании с минимальными затратами (в пределах 7000 руб.).
2. Планирование разработки кампании производилось всеми членами группы.
3. Инструктаж производился на совещании, в ходе которого все получили ясное представление о том, что от них требуется. Продавцы ведут наблюдение и предоставляют отчет. Форма отчета согласуется менеджером с представителем рекламного агентства. Определение методов работы, составление анкет для опроса клиентов находятся в компетенции продавцов. На основании полученных данных представитель рекламного агентства предлагает формы рекламы, оценивает возможные затраты, которые согласовываются с запланированным бюджетом. Бухгалтер оплачивает услуги рекламного агентства.
4. Контроль каждого этапа осуществляется в сроки запланированные ранее, проверяется соответствие выполненной работы выданному заданию.
5. Оценка

• последствий: желательные последствия – увеличение объема продаж, прибыли и заработной платы продавцов; нежелательные – затраты не окупятся; ясные – желаемый результат будет несколько ниже запланированного из-за изменений во внешней среде.

• результатов. Ограниченный успех.
• людей. Сформированы суждения о членах группы как о дисциплинированных и исполнительных работниках.

6. Мотивация. При качественном выполнении всех этапов, детальном анализе круга потребителей, большинство целей было достигнуто, следовательно потребности руководителя и представителя рекламного агентства  в самоактуализации были удовлетворены. Бухгалтер, большее время проводящий за рутинной работой с цифрами, участвовал в принятии решений и совещаниях, следовательно его социальные потребности были удовлетворены. Увеличение объема реализации повлекло увеличение заработной платы продавцов.

7. Организация. Менеджер создал структуру, в рамках которой рабочая группа смогла выполнить свое задание.

 

 

 

 

 

8. Личный пример. Чтобы сфокусировать внимание подчиненных на важности рекламы, менеджер привлекал к управлению представителя рекламного агентства, проявлял к нему должное внимание.

Выполнение  этих восьми функций (последовательно  или параллельно) помогло согласовать  потребности задания, индивидуума и группы и добиться эффективного выполнения задания.

Не менее важным фактором был здесь и стиль руководства, обоснованно выбранный исходя из ситуационной теории руководства Танненбаума  и Шмидта. Согласно этой теории подходящий стиль руководства будет зависеть от четырех переменных:

руководитель – его  личные качества и предпочитаемый стиль  руководства;

• подчиненные – их потребности, устремления и навыки;
• задание – требования и цели работы, которая должна быть выполнена;
• контекст – организация, ее ценности и традиции.

Танненбаум и Шмидт  предложили рассматривать непрерывный  континуум стилей руководства, различающихся по способам использования своей власти менеджера и степенью свободы предоставляемой менеджером своим подчиненным.

В данной ситуации руководитель в силу своих представлений о том, как следует обращаться с людьми, был сторонников демократического подхода. Он доверяет своим подчиненным и коллегам, на что имеет все основания. Проект для него было новым, с решением такого рода задач он раннее не сталкивался, поэтому счел возможным предоставить свободу действий своим подчиненным.

Подчиненные охотно принимали участие в выработке решений, так как была велика заинтересованность в увеличении объема продаж, а, как следствие, и заработной платы. Они являются сторонниками демократического стиля управления.

Задание было творческим и нестандартным, требовало принятия множества ответственных решений, а привлечение к управлению большего числа людей способствует снижению вероятности ошибок и повышению качества решений. Времени на выполнение задания было не очень много.

Контекст. ЦМПО МГТИ является организацией с жесткой иерархической структурой. Работу всех структурных подразделений регламентирует много правил и инструкций. Здесь доминирует автократический стиль руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Как видно из диаграммы  «наилучшего согласования», все  переменные 
согласуются с демократическим стилем руководства.

На рис. 10 (Приложение 5) выбранный стиль управления (точка А) характеризует значительную степень свободы подчиненных и ограниченное использование власти менеджером.

Резюмируя, можно сказать, что использование теории менеджмента  в практике управленческой деятельности позволяет добиваться намеченных целей в запланированные сроки, исключая нерациональные затраты времени, ресурсов и таланта.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проведя исследование по теме: «Мотивации персонала как функции  предприятия» можно сделать ряд выводов.

Мотивация (мотив) происходит от греческого слова motiv и от латинского - movo - двигаю. Это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.

Основными задачами мотивации  являются:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Существует несколько  основных теорий мотивации:

1. Содержательные теории
1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Согласно его теории поведение работника определяется иерархической структурой его потребностей. Он выделяет первичные потребности: безопасность, физиологические; вторичные: социальные, уважение, самовыражение.

2. Теория мотивационных потребностей Д. Мак-Клелланда

Добавил в теорию Маслоу три потребности, а именно потребности  в успехе, власти и соучастии.

3. Теория двух факторов Ф. Герцберга

Формирует двухфакторную  модель мотивации. Первая модель - гигиенические факторы. Он говорит о том, что эти факторы не являются мотивационными и только обеспечивают безопасное условие деятельности. Вторая модель – мотивирующие факторы.

2. Процессуальные теории
1. Теория ожидания В. Врума

Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии  мотивации. Согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. Ожидания в отношении  «затраты труда - результатов».

2. Ожидания в отношении  «результатов-вознаграждений».

3. Ценность полученного  поощрения или вознаграждения.

2. Теория справедливости  С. Адамса

Теория справедливости изучает представления сотрудников  организации о том, насколько  объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками. Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству.

3. Комплексную теорию Портера - Лоулера.

В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

 

1. Бодди А.Д., Пэйтон Р.A. Основы менеджмента/пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 816 с.
2. Буслинский В.А. Диалектика превращения труда в первую жизненную потребность. - Киев: Наукова Думка, 1987. - 320с.
3. Васильев И.А., Магомед-Эмиров М.Ш. Мотивация и контроль за действием. - М.: МГУ, 1991. -144с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Проспект, 2000.