Мотивация как функция управления

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус – это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный – это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Количество примененных поощрений  еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор  кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в  той степени, в какой их распределение  оценивается работниками как  справедливое. Справедливость зависит  от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов  работы. [16, с.35]

Моральные стимулы различаются  набором элементов, которые формируют  пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок. К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение  объектов управления на основе использования  различных денежных выплат и санкций.

Выделяются следующие виды материального  поощрения:

- заработная плата;

- бонусы;

- участие в прибылях;

- планы дополнительных выплат;

- участие в акционерном капитале.

Центральное место в системе  материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы  и дополнительные виды доплат.

Основной частью дохода наемного работника  является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают  статус мощного стимула. Однако по оценкам  психологов, эффект увеличения заработка  позитивно действует в течении  трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для  него расслабленном режиме.

Мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию  трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Доплатам свойственны черты  поощрительных форм материального  стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы, и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Важнейшим направлением материально  денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

При определении круга премируемых  необходимо исходить из адресного и  целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей  стимулирующей силой и поэтому  эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

Метод социального стимулирования (экономически непрямой). Немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное не денежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально – не денежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Материально не денежные блага могут  быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и  любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

Особенности материально не денежных стимулов требуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Другим непременным требованием развития не денежного стимулирования труда является выявление потребностей работника и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных не денежных благ практически невозможно без индивидуального подхода.

Таким образом, в практической деятельности предприятий и фирм не существует единых методов стимулирования персонала, эффективных во все времена и  при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии  управления мотивацией. Важен именно комплексный подход к мотивированию  сотрудников. При игнорировании  какого-либо элемента мотивационного процесса вся система становится нестабильной и может рассыпаться, как карточный домик. Применение на практике только некоторых элементов  модели мотивации, как правило, блокирует  всю систему и говорить о том, что сотрудник мотивирован, уже  не приходится.

Таким образом, деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в  управлении организации. Правильный выбор  подхода к мотивации и умелое сочетание практических мероприятий  в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.

Глава 3. Анализ мотивации персонала на ОАО "Хлебодар"

3.1 Общая характеристика предприятия

Открытое  акционерное общество "Хлебодар" - один из крупнейших производителей массовых сортов хлеба и булочных изделий в г. Омске и Омской области. ОАО «Хлебодар» - это три производственных территории: бывший Хлебозавод № 4,  бывший Булочно-кондитерский комбинат «Лакомка» и мельница в поселке Магистральный.

Хлебозавод  № 4 начал выпуск хлеба для жителей  городка Нефтяников в ноябре 1955 г. За время своей работы завод освоил производство 13 сортов хлеба, соленых  сухариков, кваса. В конце 1999 г. на базе бывшего предприятия «Лакомка»  было успешно начато производство булочной продукции. Целью создания, в 2001 году, было открытие кондитерского цеха в городе Омске, производство кондитерских изделий для реализации в своей фирменной торговле, а также оптом..

Персонал  на предприятие принимался согласно штатному расписанию. Подобрать персонал по квалификационным способностям оказалось крайне тяжело. Первоначально принимали рабочими основного производства людей, имеющих лишь моральный стимул к работе, присваивая им 2 (низший) разряд, затем, шаг за шагом обучаясь основам производства, рабочие стремились повысить свою квалификацию. Организовывались рабочие места, требующие специальных навыков и особых знаний по ведению технологического процесса, а также обслуживанию оборудования. Приглашались специалисты кондитерской промышленности, которые проводили учебу с персоналом, как основного, так и вспомогательного производства. Затем путем отбора наиболее способных к обучаемости рабочих допускали на рабочие места, требующие особых знаний и навыков. Создавали аттестационную комиссию, участники которой разработали состав показателей для деловой оценки (аттестации) рабочего и определили методы, с помощью которых оцениваются показатели. По результатам анализа исходных данных проводили оценочную беседу руководителя с работником. Что касается рабочих производственного подразделения - им присваивали 3, 4, и 5 квалификационные разряды.

Организация оплаты труда. В цехе труд рабочих  оплачивается по часовым тарифным ставкам, сдельно-прогрессивной, повременной  системе оплаты. К отработанному  рабочему времени производилось  начисление премии в размере 70% (в  сезон - с сентября по май месяц 100%). В конце 1997года ввели сдельно - прогрессивную систему оплаты труда.

С 1998 года, как  на пищевом производстве, так и  административном аппарате в организации  оплаты труда были произведены изменения. Сдельно - прогрессивная оплата труда и повременно - премиальная заменены на контрактную систему оплаты труда, включающую в себя перечень обязанностей с определенной суммой заработной платы, не зависимо от количества и качества производимой и реализованной продукции.

Влияние таких  факторов "стимулирования" труда  отрицательно отразился на росте  производительности труда, на изменение  в численности и структуре  персонала.

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование  и совершенствование работы с  персоналом;

поддержку и  развитие способностей и квалификации работников.

3.2 Анализ мотивации персонала на предприятии

Основная  масса работников на предприятии (не менее 80%) относится к одному из существующих типов мотивации, как преимущественно  ориентированные на оплату труда  и другие нетрудовые ценности, здесь  мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую мотивацию влияют различные  стимулы: система экономических  нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения  доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание  самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и  внутренняя культура и т.п.

Руководителями  предприятия были разработаны и  внедрены следующие основные формы  стимулирования работников:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально - вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда - потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета на предприятии используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму. На данном предприятии 98% работающих работают именно по найму, независимо от сложности и тяжести выполняемых работ. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от минимальной заработной платы, в структуру зарплаты входят премии, надбавки, доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом. Здесь на пищевом производстве начисляются премии, в размере 10% от фонда заработной платы данного подразделения; остальным работникам, получающим заработную плату по контрактной системе оплаты труда, премии выплачивают 1-2 раза в год к профессиональным праздникам, но на усмотрение руководителя предприятия. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.