Мотивация как функция управления

Для руководителей, специалистов, ИТР и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Заработная  плата на «Хлебодаре» сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях. Заработок работника на данном предприятии определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.

Система внутрифирменных льгот работникам предприятия включает:

Установка на предприятии "кухни" для продажи  горячих напитков и закусок;

Продажа продукции  предприятия своим работникам со скидкой (10%);

Полная оплата расходов на проезд работника к месту  работы и обратно на транспорте цеха;

Доплаты за стаж работы на предприятии в размере 1 оклада; доплаты производятся за каждые 5 лет работы.

Предоставление  частично оплачиваемых (50% от стоимости) санитарно-курортных и профилактических путевок при наличии медицинских  показаний, в порядке очередности, но не чаще, чем 1 раз в 3 года. Путевки  предоставляются персоналу, имеющему стаж работы на данном предприятии  не менее 5 лет.

Материальная  помощь работникам, оказавшимся в  трудной жизненной ситуации, например, при необходимости денежных средств  на оплату непредвиденного длительного  лечения (травма, операции и т.д.), в  экстремальных случаях (пожар в  квартире работника, в случаях кражи  имущества в крупных размерах) в размере 1 оклада работника. Материальная помощь предоставляется по мере необходимости при предоставлении всех необходимых документов, подтверждающих факт сложившейся ситуации, но не чаще, чем один раз в 3 года.

Предоставление  ссуды на неотложные нужды (строительство  и приобретение жилья, мебели, товаров  народного потребления) в размере 20% от годовой заработной платы работника  сроком от 1 до 3-х лет.

Вопросы о  распределение и выдаче средств  на санитарно-курортное лечение  и отдых работников, предоставление материальной помощи и ссуды рассматривает  администрации совместно с советом  трудового коллектива.

Единовременное  пособие выплачивается:

в связи с  уходом на пенсию;

работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

Кроме того, производятся следующие выплаты:

частичная оплата ритуальных услуг работникам предприятия;

женщинам  при рождении ребенка в размере, предусмотренном законодательством  российской Федерации;

в случае смерти работника в результате несчастного  случая на производстве.

Нематериальные  льготы и привилегии персоналу:

предоставление  права на скользящий, гибкий график работы матерям, имеющим малолетних детей, детей-инвалидов, например, работа только в дневное время;

предоставление  отгулов за определенные достижения и успехи в работе, например за отработанный год без больничного листа  предоставляется два отгула.

Моральное поощрение  работников включает:

Занесение работника  на доску почета;

Запись благодарности  за успехи и достижения в трудовой книжке;

награждение памятными значками, знаками внимания, ценными подарками.

Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию.

Поощрение частных  и прямых связей путем проведения планерок (1 раз в неделю по понедельникам) цеховых собраний и собраний малых  групп (1 раз в месяц по результатам  труда, вопросам решения коллективных и трудовых споров, проведения совместных праздников и мероприятий);

Каждую осень  устраиваются спортивные встречи и  один раз в год - коллективные туристические поездки.

Примером  удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень  травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие спектра  удобств и услуг, предоставляемых  организацией: комната отдыха для  рабочего персонала, где установлена "кухня" для продажи горячих  напитков и закусок; неукоснительное  соблюдение режима труда и отдыха; регулярное обеспечение коллектива средствами бытового и медицинского обслуживания; постоянный контроль за чистотой, уровнем шума и освещенностью рабочей среды.

Продвижение работников по службе.

Переход к  новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением  знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить  работника дешевле чем заменить его. Само обучение осуществляется в  специально обучающих центрах, а  также в системе высшего и  среднего специального образования.

При производственном обучении на месте специалист основного  производства, в роли которого выступает  работник (пекарь) более высокого разряда  передает свой опыт по выполнению технологических  операций выпечки хлеба, а обучаемый  воспринимает этот опыт - учится работать. По ходу своего обучения мастер предоставляет  обучаемому все большую самостоятельность, переходя от объяснений к текущим  замечаниям, напоминаниям и советам.

Производственное  обучение на месте осуществляется в  три этапа:

1. Период  упражнений, когда показываются, осваиваются  и закрепляются типичные приемы  и операции;

2. Период  выполнение учебно-производственных  заданий, когда с помощью освоенных  типичных приемов и операций  выполняются ряд постепенно усложняющихся  заданий и их комбинаций;

3. Период  самостоятельной работы, когда обучаемый  выполняет работы на рабочем  месте, которое он займет после  обучения, приучается к самостоятельной  работе. Третий период заканчивается  квалификационным испытанием.

Сроки такого обучения составляют 3 месяца. Теоретические  занятия и производственное обучение проводится в пределах продолжительности  рабочего дня. При такой форме  обучения, работник принимается на работу как стажер-ученик. Во время  обучения ему выплачивается заработная плата по самому низкому разряду. После обучения ему присваивается  соответствующая квалификация.

Производственно-технические  курсы организуются в целях повышения  производственных умений и технических  знаний рабочих основного и вспомогательного производства до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности.

Обучение  вторым профессиям организуется для  повышения профессионального мастерства рабочих-пекарей, а также рабочих  вспомогательного производства, для  расширения их производственного профиля. Срок освоения второй профессии минимального уровня - 3 месяца.

Данные мероприятия  по повышению и совершенствованию  стимуляции и мотивации труда  позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия  и повысить его конкурентоспособность  на рынке.

Ежегодно  выделяются средства на охрану труда  и создание более благоприятных  условий труда.

Изучение  практической деятельности предприятия  позволяет выделить общие характеристики эффективной системы управления мотивацией:

заранее согласованные  принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

соответствие  заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

ограничение базовых окладов для руководителей  высшего уровня;

принцип материального  стимулирования распространяется на всех работников предприятия и носит  постоянный характер;

жесткая схема  начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

каждая премия вручается непосредственно начальником  и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения  премии проводится обязательно наедине;

не должно быть выплат, не зависящих от результатов  работы, лучше не премировать вообще никого;

плохие работники  не могут быть премированы ни в  каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника  материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участке выполняет  работу отлично, он должен быть поощрен;

в фирме не должно быть никаких секретных или  излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания  кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

Создание  необходимых условий высокой  производительности труда.

Большое внимание следует уделять оптимальной  организации рабочего места:

отсутствие  отвлекающих шумов;

достаточная освещенность, темп и режим труда;

Принимая  это во внимание, на комбинате невозможно разработать персональное рабочее место для каждого работника, лишь есть возможность предложить ему самому выбрать вариант более соответствующий его индивидуальности. Что станет для него резервом, повышения производительности труда

Возможность ухода от монотонного к более  интересному, творческому, содержательному  трудовому процессу.

Под монотонностью  понимается объективная характеристика самого процесса труда, а также психическое  состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. Для борьбы с  монотонностью на предприятии используются:

повышение автоматизма  рабочих действий;

введение  дополнительных перерывов;

совмещение  операций;

объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и  разнообразные по содержанию.

Таким образом, осуществляя продуманные стратегии в вопросах мотивации и стимулирования труда, предприятие успешно работает в условиях общего кризиса в России.

И все же нельзя сказать, что все перечисленные  приемы стимулирования полностью отвечают потребностям рабочих и ИТР. Система  стимулирования на предприятии работает, она эффективна, но не совершенна. Существующие приемы действительно стимулируют  рабочих на эффективную работу. Есть недочеты, то, что не устраивает работающих: 90% недочетов - это размер денежного  вознаграждения. Но в нашей стране, в сложившейся экономической  ситуации для голодного до денег  и хорошей жизни народа любая  заработная плата еще долго будет  казаться маленькой, недостойной.

Абсолютное  большинство работников ставит главным  материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения  удовольствия от работы и ощущения своей значимости. Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования работников на предприятии, должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

Несмотря  на то, что на предприятии существует четкая система стимулирования, при  мотивации руководством не были учтены мотивационные типы персонала, что ослабляет всю систему и делает ее менее эффективной.

Руководству комбината необходимо пересмотреть и доработать свою систему мотивации, исходя из индивидуальных особенностей трудящихся и ИТР, напряженности  рабочего дня и других составляющих, которые включают в себя:

создание  хорошего социального пакета;

усовершенствования  системы заработной платы и премирования;

необходимость индексации заработной платы в соответствии с инфляцией;

привлечение квалифицированных кадров;

улучшение культуры жизни;

повышение репутации  предприятия.

Каждому предприятию  рано или поздно придётся столкнуться  с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная  и чёткая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

«Мотивация как функция управления» - одна актуальных тем в теории управления.

В завершении своей курсовой работы я считаю важным подвести следующие итоги.

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили  свой потенциал и продолжают развиваться  в этих условиях. Одной из причин их "выживаемости" является эффективность  мотивации персонала как управленческой функции.

Основной  задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности  заставить сотрудников работать. Для этого необходимо как-то мотивировать их, побудить к действию. Основным стимулирующим  фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Мотивация - это способ побуждения человека к  целенаправленному действию для  достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который  увеличивает желание человека работать. Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы.

В работе была рассмотрена необходимость управления мотивацией персонала путем материального  и нематериального стимулирования.

В практической деятельности предприятий и фирм не существует единых методов мотивации  персонала, эффективных во все времена  и при любых обстоятельствах. Выбор конкретного метода мотивации  определяется общей стратегией управления персоналом на предприятии.