Мотивация карьеры

 Выделяются несколько  типов мотивов:

Автономия. Проявляется в стремлении добиться независимости. В рамках организации такую возможность может предоставить высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которыми все вынуждены считаться. Технико-функциональная компетентность. Проявляется в желании быть лучшим специалистом в своем деле. Здесь имеет место ориентация на профессиональный рост. Люди, ориентированные на этот мотив, относительно безразличны к материальной стороне дела, зато высоко ценят признание со стороны администрации и коллег. Безопасность и стабильность. Выражаются в стремлении сохранить и упрочить свое положение в организации. Люди с такой ориентацией стремятся получить должность, дающую такие гарантии. Управленческая компетентность. Стремление к власти, лидерству, успеху. Обычно ассоциируется с высоким званием, статусными символами, ответственной работой, высокой зарплатой, признанием руководства и быстрым продвижением по службе. Предпринимательская креативность. Находит выражение в стремлении создавать и организовывать что-то новое, т. е. заниматься творчеством. Это требует необходимой власти и свободы. Их предоставляет определенная должность. Потребность в первенстве. Выражается в стремлении человека всегда быть первым, «обойти» коллег. Возможны и другие мотивы. Процесс мотивации карьеры  заключается в создании условий  постоянного достижения целей, к которым стремится человек. При этом следует учитывать, что на разных этапах развития карьеры мотивы могут меняться. Поэтому их следует не только выявлять, но и формировать у каждого работника в соответствии с его устремлениями. В конечном счете, мотивация карьеры должна стимулировать ее развитие в требуемых направлениях. Обычно выделяют два способа  формирования карьеры. 1.Естественный процесс предполагает подготовку путем должностного продвижения. В этом случае постепенно на базе существующего опыта осваиваются новые должностные функции. Этим методом можно подготовить специалиста любого качества. Однако не дается гарантий относительно сроков готовности и количества специалистов. 2.Искусственный процесс. Предполагает целевую интенсивную подготовку. Результативность в этом случае выше. Подготовка проходит в заданное время, но не гарантируется высокое качество. Удобным средством, позволяющим  сочетать оба способа подготовки, выступает формирование карьеры по эталону. Такой этап включает как «горизонтальное», так и «вертикальное» перемещение работника. В качестве эталона может выступать схема профессионального роста и служебного продвижения. Она дает реальные перспективы движения на период 3—5 лет. Гарантируемое продвижение обеспечивается при выполнении работником профессиональных заданий, творческого и добросовестного отношения к делу. При этом регламентируется и период перемещения работника: обычно не реже чем раз в 5 лет. Такая схема управления карьерой носит нормативный характер и не всегда обеспечивает оптимальную мотивировку. Важным элементом управления карьерой является ее планирование. Обычно оно осуществляется на базе программ управления карьерой. Эти программы должны иметь следующие характерные черты: 1. Конкретный детализированный  учет должностей, которые окажутся  вакантными. 2. Индивидуальное планирование  карьеры специалиста, стоящего  в резерве на продвижение. 3. Создание у работника  стимулов к повышению эффективности  деятельности. Кадровое планирование, осуществляемое «сверху», представляет собой схемы  замещения. Оно дополняется планированием  «снизу». Последнее предполагает составление  индивидуальных планов карьеры. Важным элементом управления карьерой является отбор развивающих  должностей. Они позволяют хорошо подготовить кадры к продвижению. Например, для должности директора такой развивающей является должность главного инженера, для должности мастера — должность бригадира. Выявление взаимосвязей между  требованиями к должностям дает возможность  разрабатывать типовые схемы замещения. Такие схемы обычно охватывают целые группы или «цепочки должностей», связанных между собой «эффектом домино». Этот эффект заключается в том, что продвижение работника на открывшуюся вакантную должность создает вакансию в следующем звене такой цепочки, и т.д. Разработкой типовых схем замещения занимаются кадровые службы. Но они должны работать в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом. В полном объеме работа по планированию схем замещения выполняется лишь по высшему звену управления — по группе ключевых должностей. Формирование резерва  на повышение идет из числа работников, успевших положительно себя зарекомендовать достигнутыми результатами. В данном случае учитывается множество факторов: возраст, личный потенциал, степень мобильности, восприимчивость к обучению, творческие способности, характер подготовки. Формирование резерва  ведется в два этапа. 1.Выдвижение осуществляют руководители подразделений предприятия. 2.Отбор наиболее перспективных из чисел выдвинутых кандидатов осуществляется специальной комиссией. Планирование карьеры  «снизу» самими работниками и  их непосредственными руководителями — важная часть управления трудовыми ресурсами. Оно включает выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии. Планирование карьеры  не создает новых вакансий и не гарантирует продвижения по службе или нового назначения. Но оно способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту работника, повышает его значимость для фирмы и обеспечивает соответствие квалификации персонала новыми возможностями, которые могут представиться в будущем. План карьеры есть план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий  достижение личной цели в сфере своей деятельности. Обычно план карьеры формируется  на год. Он включает долгосрочные цели сотрудника, наиболее важные потребности  для достижения этапа карьеры, задания  сотруднику, обеспечивающие переход к следующему этапу карьеры, обязательства компании по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу карьеры. Процесс планирования карьеры  — эффективное средство развития в человеке потенциальных возможностей приобщения к делам фирмы. Другой формой управления карьерой является система конкурентного  замещения должностей. Фирма периодически публикует перечень достаточно «массовых» должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. Претенденты допускаются к конкурсу, если подали заявку в отведенные сроки. При такой процедуре заранее  известны претенденты, и это позволяет  провести тщательный отбор.

 

 «Организация предпринимательской  деятельности»

Под общей редакцией профессора А.С.Пелиха

© Оформление: Издательский центр «МарТ», 2003

 Глава№9 Управление деловой карьерой работников предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Мотивация как фактор построения успешной карьеры.

Мотивационная сфера занимает видное место в структуре личности, выполняя ряд важнейших функций. Поведение и деятельность личности побуждаются, направляются и регулируются мотивацией - иерархизированной совокупностью мотивов, составляющих мотивационную сферу личности. Но важно не только признание этих функций мотивов, что обычно не вызывает возражений и, по существу, общепризнанно (хотя понимание сущности этих функций у разных авторов различно). Не менее важно понимание природы мотивации, ее происхождения.

Многообразие теоретических  и экспериментальных подходов в  изучении мотивации порождается, во-первых, различными философскими ориентациями современных психологических школ, во-вторых, противоречивостью и сложностью этого явления. В результате понятие “мотивация” имеет весьма неоднозначный характер и часто обозначает различные по своей природе явления. Разногласие в понимании сущности мотивации исходят из разногласия психологических теорий.

Теории мотивации к  работе можно разделить на две  группы:

- теории содержания;

- теории процесса.

Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что  мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

 

3.1 Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

Эта теория была создана  Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность  работой влияют:

• достижения (квалификация) и признание успеха,
• работа как таковая (интерес к работе и заданию),
• ответственность,
• продвижение по службе,
• возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность  работой влияют:

• способ управления,
• политика организации и администрация,
• условия труда,
• межличностные отношения на рабочем месте,
• заработок,
• неуверенность в стабильности работы,
• влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы  получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой  вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых  может повысить мотивацию и удовлетворенность  от нейтрального состояния до “плюса”.

 

3.2 Иерархия потребностей ( Маслоу ).

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной  в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность.

Потребности можно группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую  модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую - Алдерфер.

Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:

- физиологические (жажда, голод, сон, сексуальные),

- потребность в безопасности,

- социальные потребности  (любовь, принадлежность к определенной  социальной группе),

- потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),

- потребность в самовыражении.

Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.

Потребности удовлетворяются  в определенном порядке. Физиологические  потребности и потребность в  безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие (например, удовлетворяющие потребности в собственном развитии). По мнению Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.

Таким образом, условия  и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными. Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека.

Работа как таковая  может дать возможность для удовлетворения потребностей. В том случае часто речь идет о потребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением. С другой стороны, работа может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности.

 

3.3 Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер и др. ).

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.

Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует  себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению  вознаграждения или другой цели (другими  словами, исполнительная мотивация) зависит от ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы  человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать  тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые  усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта  формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также  подкрепляет ожидание того, что соответствующий  результат мог бы быть получен. Таким  образом, успех усиливает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают  ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. “Стоит ли пытаться...” Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.

От ощущения тщетности  может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.

 

3.4 Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию.

Способ управления и  организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.

В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие – нет, и что следует из каждого способа деятельности.

Ситуационные факторы  зачастую препятствуют работнику в  выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.

Одним из препятствий может  быть также недостаточность собственных  способностей по отношению к данному  заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз  мотивация при таком задании  будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.

С другой стороны, личность работника оказывает влияние  в тех случаях, когда видны  причины успеха и неудач. Недооценивающий  себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.