Мотивация карьеры

Следовательно, “я”, или  представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.

 

3.5 Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе.

С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации:

- Потребность в достижении  цели

Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для  него важны хорошие достижения.

- Потребность в присоединении

Работник, испытывающий потребность  в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

- Потребность во власти

Работник, имеющий потребность  во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия  должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.

Литвинов выделил два  типа мотивации. Один тип проявляется  у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.

Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:

им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения  проблемы. Их не интересуют ситуации, в  которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;

однако они не хотят  идти на слишком большой риск, а  ставят себе умеренные цели, где  риск просчитан и предсказуем;

имеющие потребность в  достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются  с заданием. Может быть, поэтому  имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех. Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.

С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе 5 - 7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.

 

 

4. Мотивация в  карьере. Подход доктора  Эдгара  Шейна (EDGAR SCHEIN)

Подход Шейна, позволяющего рассматривать сотрудников с  точки зрения их карьерных якорей и соответственно формировать для  них источники мотивации, можно  использовать как фильтр, сквозь который  руководитель может рассматривать своих подчиненных. Важно помнить, что руководитель должен задействовать такие стратегии мотивации, которые отражают общую тенденцию. Шейн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность радоваться различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать эти задачи. Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее удовлетворение мы можем получить от работы. Из этого можно сделать вывод о том, что наша мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем задания и функции, согласующиеся с нашими ценностями. 
Руководитель может использовать концепцию карьерных якорей для идентификации источников мотивации без дополнительного тестирования или серии опросов сотрудников. В большинстве ситуаций руководитель может самостоятельно задать сотрудникам вопросы о том, какие виды деятельности или "якоря" являются для них побудительным мотивом, опираясь на предложенное нами описание концепции "карьерных якорей". 
Проведенные исследования позволили Шейну выделить восемь таких ценностей, которые он назвал "карьерными якорями" – при этом слово "якорь" относится к собственному представлению человека о том, что представляется ему важным, учитывая совокупность его знаний и навыков, мотивов и ценностей. 

 

 

4.1 Технико-функциональный  якорь.

Специалист, которому очень  нравится его профессия и который  чрезвычайно заинтересован в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером человека с технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало интересоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет возможности подробно изучить специальность. Человек технико-функциональной направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлежности к профессиональной ассоциации и гордится тем, что он – умелый специалист-практик в своей области. Чтобы заинтересовать сотрудника, отличающегося технико-функциональной направленностью, руководитель обязательно должен: 

Создавать для этого человека возможности, реализация которых обеспечит  ему признание со стороны его коллег по профессии.

Постоянно обеспечивать ему  возможности решения профессиональных задач по его специальности. 
Продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с совершенствованием профессионального или технического мастерства, или предлагать ему вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры, а не карьеры, связанной с общим руководством или лидерством.

 

 

 

 4.2 Общее руководство.

В отличие от специалиста  технико-функциональной направленности, у сотрудника, имеющего склонность к общему руководству, сильная мотивация будет возникать в таких ситуациях, где он может выполнять функции, связанные с общим руководством. У такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например инженера-электротехника или специалиста по разработке компьютерных программ, практически отсутствует. Такой человек скорее стремится подниматься на все более высокие уровни организационного контроля и руководства.

Например, будучи членом команды  проекта, такой человек может заинтересоваться:  
·Возможностью управлять каким-либо аспектом проекта. 

·Возможностью внести в работу команды систему и порядок. 

·Конкретными формами признания, такими как денежное вознаграждение, статус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена, которое рассматривается специалистом как признак возможного продвижения по служебной лестнице в будущем  

4.3 Самостоятельность  и независимость.

Сотрудник, движимый стремлением  к независимости, – это тот  специалист, который всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается во внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он, поставленных целей и удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой человек может испытывать трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по-своему и его часто считают игроком, неспособным играть в команде. Наилучшим способом сформировать мотивацию у человека, движимого стремлением к автономии, будет:  
 · Дать ему задание, которое позволит ему действовать независимо при минимальном контроле. 

· Предложить ему такую  работу, на которой он будет нести  большую ответственность и сможет вести данный проект с начала и до конца.

· Не назначать этого человека на выполнение таких функций, которые  предполагают постоянное принятие групповых решений, а также на роли, предполагающие функции общего управления.

 

4.4 Чувство  безопасности и стабильность.

В сегодняшнем постоянно  меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотивации у такого человека может оказаться проблемой для менеджера, поскольку этот член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого сотрудника сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является главной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в правительственном секторе. Решение проблем, работа в новой роли и новаторские решения их не интересуют. При формировании мотивации у таких членов команды следует делать упор на:  
 · Назначение их на более традиционные и менее рискованные роли. 

· Назначение их на такие  задания, которые они также смогут выполнять в новых проектах после завершения текущего проекта. 

· Участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность чувствовать себя "пристроенными" на достаточно долгий срок.

Можно ожидать, что такой  член команды будет испытывать тревогу, когда проект приблизится к своему завершению из-за неопределенности следующего назначения. Руководитель должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно работая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение, и если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым.

 

4.5 Предпринимательская  жилка.

В зависимости от характера  деятельности, член команды с предпринимательской  жилкой может быть для руководителя источником большой радости либо большой головной боли. Такой человек  будет стремиться создавать новые  деловые предприятия и искать такую ситуацию, в которой вероятность  разработать свое видение дела и  затем воплотить его в реальность была бы достаточно высокой. В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испытывать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Сотрудникам с предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых продуктов вместе с другими участниками, или проекты, требующие творческого подхода к созданию союза с другим отделом или другими компаниями.  
 Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет заключаться в следующем:  
 · Активно привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта, а также к работе на стадии запуска проекта.  

· Не назначайте его на такую  работу, которая ограничивает поле его деятельности слишком узкими рамками.  

· Быстро переводите его  на работу, связанную с запуском новых проектов и предприятий, по мере наступления стадии завершения текущего проекта, поскольку такой  член команды вряд ли сможет эффективно выполнять функции, связанные с завершением дела.  

 

4.6 Стремление  быть полезным и преданность  делу.

Такой человек стремится  быть полезным в профессиональной деятельности, которая имеет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают себе "помогающие" профессии, такие как медицина, обучение и консультирование. Независимо от выбора профессии такой человек стремится быть полезным или помогать другим, чтобы сформировать мотивацию у такого члена команды, его следует назначить на такую работу, где он сможет:  

· Оказывать услуги типа "обслуживания покупателей" другим членам команды или участникам проекта.  

· В ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и необходим  такой человек, который хотел  бы помочь и быть полезным.  

· Выполнять задания, которые  они считают необходимыми для  того, чтобы улучшить чью-то жизнь  или помочь кому-то лучше исполнять  свою работу или свой долг.  
. Испытание сил в чистом виде.

 

 

4.7 Мотивировать  такого сотрудника будет несложно.

Его внутреннее стремление состоит в том, чтобы решать задачи и выполнять такие обязанности, которые позволяют ему "размять мышцы" и оценить свои силы. Это – классический пример человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испытывать себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы. 
Сотрудник с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма неоднозначным "благом" для руководителя. Руководитель, безусловно, будет ценить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доброволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встречаются в любых делах. С другой стороны, когда такому сотруднику предлагают выполнить более "земные", рутинные задания, это может оказаться проблемой для руководителя, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже проявлять свое недовольство. 
Что необходимо учитывать, принимая решение о том, как заинтересовать таких сотрудников: 
 · Предлагать им как можно более разнообразные и, по возможности, новые назначения. 
 · Изначально вести с ними беседы с целью определить, за какую еще работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил.