Мотивация персонала: теоретические аспекты и стратегии реализации

 

Оглавление

 

 

 

Введение

Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Анализ исследований и концепций показывает, что существующие теории управления производственным коллективом дают много важной информации, и их комплексное осмысление формирует базу для разработки и реализации программ подбора и развития кадров на конкретном предприятии, т.е. с социально-экономических реалий и трудового поведения работников.

Актуальность данной темы заключается в необходимости уделять особенное внимание удовлетворению потребностей персонала всех уровней, разработке и применению наиболее эффективных форм и методов мотивации с целью формирования успешного трудового коллектива.

Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

Степень исследования проблемы. То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям давно. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие – стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

В теориях К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и др. исследованы проблемы мотивационного менеджмента.

Ф. Герцберг, например, изучал факторы, реально формирующие отношение сотрудников к выполняемой работе: гигиенические и мотивационные. Он ввел понятие «насыщения содержания работы» и в своих исследованиях дал рекомендации по осуществлению данной деятельности1.

Н. Николсон рассматривает мотивацию «проблемного персонала» с точки зрения социально-психологического подхода2.

В исследованиях Б. Клегга предложены современные методики управления персоналом, позволяющие не только нацелить людей на достижение значимых лично для них целей, но и направить их деятельность в русло решения корпоративных проблем3.

Среди российских ученых, сформировавших базовые концепции мотивации персонала, можно выделить В.П. Рожина, А.Г. Здравомыслова, В.А. Ядова4.

Объект исследования: современная транспортная компания частной формы собственности.

Предмет исследования: система мотивации в компании.

Цель исследования: выявить проблемы системы мотивации персонала в компании и разработать комплекс мероприятий для ее совершенствования.

Задачи исследования:

- рассмотреть  понятие и специфику системы  мотивации персонала;

- исследовать  особенности материального и  нематериального стимулирования  персонала;

- проанализировать  систему мотивации персонала  на примере ООО «Феникс-Менеджмент»;

- разработать  программу совершенствования системы  мотивации персонала в исследуемой  организации.

 

 

Глава 1. Мотивация персонала: теоретические аспекты и стратегии реализации

1. Понятие и методы системы мотивации персонала

 

В условиях рыночной экономики большинство предприятий и организаций для того, чтобы быть конкурентоспособными уделяют большое внимание управлению человеческими ресурсами, в частности мотивации персонала. По мнению специалистов в области управления, мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации5.

Другие исследователи считают, что мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей6. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.

Содержательные и процессуальные теории мотивации, теория Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, мотивационная теория подкрепления выделяют несколько подходов к изменению уровня мотивации работников: упрощение, ротацию, расширение и обогащение.

Упрощение рабочих заданий: осуществляется с целью повышения производительности выполнения отдельных задач. Происходит это за счет сокращения числа задач, приходящихся на одного сотрудника. Упрощение рабочих заданий базируется на принципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга7.

Работа должна быть простой, повторяющейся и стандартизованной. Таким образом, сотрудник получает возможность производить одну и ту же операцию большее число раз. Причем такие задания могут выполняться сотрудниками, не обладающими специальными навыками или опытом, что положительно влияют на показатели производительности организации. Поскольку требования к подготовке рабочих (в том числе и к принятию решений) снижаются, появляется возможность для их взаимозаменяемости.

Но упрощение рабочих заданий абсолютно неэффективно с точки зрения мотивации сотрудников к труду. Работники негативно воспринимают скуку и рутину, что выражается в прогулах, саботаже, объединениях в профсоюзы.

Ф. Херцберг и Г. Олдхем выделяют пять основных, определяющих мотивационный потенциал рабочих заданий, характеристик8:

1) разнообразие  задач - число различных, необходимых  для выполнения заданий действий  и навыков. Рутинная, повторяющаяся  работа (на сборочном конвейере) характеризуется низким разнообразием. Напротив, в отделе прикладных  исследований, где каждый день  приходится решать новые проблемы, степень разнообразия велика;

2) индивидуальность  задач - степень «законченности»  рабочего задания, т. е. ощущение  работника перед началом и  по окончании процесса труда. Индивидуальность задач шеф-повара  ресторана существенно выше, чем  индивидуальность задач у занятого  на раздаче сотрудника кафе быстрого питания;

3) значимость  задач - степень важности задачи  для сотрудника, восприятие ее  значения для компании и покупателей. Сотрудники, которые занимаются  распределением пенициллина и  других медикаментов во время  эпидемий, прекрасно осознают значимость  своей работы;

4) автономия - степень свободы и самоопределения  в планировании и выполнении  заданий. Маляр вряд ли нуждается  в указаниях об организации  процесса покраски дома, но его  коллега на конвейере, как правило, лишен подобной «привилегии»;

5) обратная  связь - отражает, в какой степени  выполнение рабочих заданий обеспечивает  поступление к сотруднику данных  об уровне и оценке его труда. Различные задания предоставляют  индивидам разные возможности  для оценки результатов своих  усилий. Тренер футбольной команды  знает, выиграли его подопечные  или проиграли, а работник отдела  исследований, возможно, дождется подтверждений  правильности своих идей только  через несколько лет.

Для понимания трудового поведения человека важно понимание ключевых принципов, которые лежат в основе мотивации человека9.

1. Полимотивированность  трудового поведения. На поведение  работников может одновременно  влиять множество мотивов, а именно:

- достойная  оплата труда;

- достойные  условия труда;

- привлекательные  карьерные перспективы;

- доброжелательный  климат в трудовом коллективе;

- конструктивные  взаимоотношения с руководством;

- интересная  работа;

- возможности  для проявления инициативы и  самостоятельности;

- возможности  для обучения и профессионального  развития;

- уверенность  в завтрашнем дне, гарантия занятости;

- высокий  уровень социальной защиты.

2. Иерархическая  организация мотивов предполагает  такое отношение между трудовыми  мотивами и рабочим поведением, при котором более выраженное  влияние на поведение оказывают  мотивы, в основе которых лежат  потребности, имеющие для человека  более важное значение и занимающие, поэтому, более важное место в иерархии трудовой мотивации. Для разных людей положение определенного мотива в иерархии может быть разным, при этом будет разным и его влияние на рабочее поведение. Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться в зависимости от ситуации.

3. Компенсаторные  отношения между мотивами. Множественность  мотивов, влияющих на поведение  человека, предполагает существование  определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться  компенсаторные отношения. Недостаточная  сила одних мотивов может быть  уравновешена или компенсирована  действием других. Например, не очень  интересная работа может быть  привлекательна в силу высокой  заработной платы. Однако, необходимо  учитывать, что компенсаторные возможности  имеют ограниченные временные  рамки. Например, нельзя рассчитывать, что недостаток денежной мотивации  можно до бесконечности долго  компенсировать моральными стимулами, свободным графиком работы и  другими возможностями.

4. Принцип  справедливости предполагает оценку  справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек  дает организации и что получает  взамен. Само представление о  справедливости формируется на  основе сравнений. Работники нацелены  на установление справедливых  отношений с организацией и  другими людьми и стремятся  изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как  несправедливые.

При этом само представление о справедливости формируется на основе сравнений. Работник сравнивает вклад, который он внес в работу подразделения или организации, и то, что он получил взамен, какой вклад внесли другие работники и что получили они. Понятие справедливости нельзя измерить, оно является субъективным. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового вклада, его руководитель может считать вполне справедливым.

Для построения эффективной системы мотивации нужно учитывать каждый из вышеперечисленных принципов.

Система стимулирования компании должна быть направлена на10:

- управление  мотивацией сотрудников;

- стимулирование  персонала к наилучшим результатам  по достижении целей бизнес-плана  в соответствии со стратегией  компании;

- повышение  личной и командной результативности  работников;

- установление  непосредственной зависимости оплаты  труда и иных льгот сотрудников  от достижения ими конкретных  результатов в соответствии с  утвержденными планами работ;

- привлечение  и удержание работников, необходимых  компании;

- позиционирование  компании как «лучшего работодателя».

Современные эксперты в области организационного поведения выделяют следующие виды мотивации (Приложение 1, таблица 1 «Методы мотивации»):

- материальная  – назначение, повышение или понижение  оклада, доплаты и надбавки; переменная  часть заработка – премии, комиссионные  и пр.;

- нематериальная  – вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но  выдаваемое работнику в неденежной  форме;

- моральная  – вознаграждения, не имеющее денежного выражения: признание статуса и заслуг, предоставление особых условий работы и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации;

- организационная  – создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников  на достижение целей компании.