Мотивация персонала: теоретические аспекты и стратегии реализации

Наряду с этим имеет место довольно развитая система обязательств по добровольной социальной защите и поддержке работников. Наличие таких мер делает компанию довольно привлекательной, способствует закреплению кадров и в значительной степени способствует мотивационной установке на поддержание устойчивых связей с предприятием.

В сфере занятости можно отметить и еще такую меру, как предоставление преимущественного права (при сокращении численности или штата) на оставление на работе работников с более высокой квалификацией и производительностью труда.

При необходимости, ООО «Феникс-Менеджмент» оказывает материальную помощь своим сотрудникам в случае вступления в брак, при рождении ребенка или в случае смерти членов семьи. Материальная помощь выплачивается на основании приказа генерального директора ООО «Феникс-Менеджмент».

В ООО «Феникс-Менеджмент» имеются свои обычаи и традиции в коллективе. На предприятии принято отмечать дни рождения сотрудников, день рождение компании, дарить подарки к Новому году, к 23 февраля и к 8 марта.

В связи с этим организация выплачивает премии юбилярам, ко дню рождения компании премируются все работники, проработавшие в ООО «Феникс-Менеджмент» более двух лет. Премии выплачиваются на основании приказа генерального директора. Также на день рождения компании и на Новый год устраивается небольшой банкет для персонала за счет средств организации. К 23 февраля и к 8 марта руководители структурных подразделений предприятия готовят подарки своим работникам, средства на которые выделяет предприятие.

Названные формы поощрения, хотя и носят материальный характер, но, в то же время, по существу являются формами морального стимулирования работников. Они создают определенный имидж предприятию, их распространенность свидетельствует об успешной его работе.

Также в компании с мая 2013 г. введена такая форма стимулирования работников, как бесплатные путевки за границу. Они будут предоставлены сотруднику по решению администрации за индивидуальные профессиональные качества, а также за безукоризненное выполнение трудовых функций.

Также руководство ООО «Феникс-Менеджмент» предоставляет работникам по их просьбе дополнительные оплачиваемые отпуска до трех дней в году в случае смерти близких родственников (родителей, супругов, детей, братьев и сестер), собственных свадеб, свадеб детей, рождения ребенка, одному из родителей ребенка, впервые поступающего в школу, первого сентября (если день рабочий).

Для многих одной из привлекательных сторон организации является регулярное проведение интересных корпоративных мероприятий, формирующих командный дух (коллективные поездки, совместное празднование значимых событий).

Все формы нематериальной мотивации отличаются нацеленностью на максимально индивидуализированный подход к людям. В конечном счете, неденежное стимулирование должно привести к тому, чтобы все сотрудники двигались в одном направлении.

Ниже приводятся основные результаты исследования эффективности системы стимулирования труда в организации «Феникс-Менеджмент» (Приложения №  4, 5, 6, 7, 8).

1 вопрос: Нравится ли Вам ваша работа (функции, выполняемые Вами, Ваш распорядок дня и т.п.)? (Приложение 4, рисунок 3).

Из диаграммы видно, что мнения персонала разделились, только 32% респондентов твердо отвечают положительно на поставленный вопрос, 61 % ответили, что им их работа скорее нравится. Это свидетельствует о том, что существуют серьезные проблемы в управлении удовлетворенностью работой персонала, хотя сотрудники соответствуют своим должностям и по уровню квалификации, и по личностным характеристикам.

2 вопрос: Ваши успехи и достижения всегда замечаются руководством? (Приложение 4, рисунок 4).

Как видно из диаграммы, сотрудники не получают адекватной оценки своим успехам, персонал считает, что его достижения неинтересны руководству, что также негативно влияет на мотивацию к повышению эффективности выполнения своих функциональных обязанностей.

Вопрос 3: Вам интересна Ваша работа? (Приложение 5, рисунок 5).

75% опрошенных  высказались положительно, 25% - сомневаются, но склоняются к тому, что работа им интересна и ни один из сотрудников не относится к выполняемым функциям отрицательно или равнодушно.

Вопрос 4: Выполняя свои функции и должностные обязанности, Вы ощущаете чувство ответственности за успешную деятельность компании и то, что Вы вносите вклад в общее дело всей организации? (Приложение 5, рисунок 6).

Только лишь 16% респондентов чувствуют свою принадлежность к общему делу всей компании, то есть в ООО «Феникс-Менеджмент» отсутствует общий командный дух, ощущение сопричастности к успеху компании, достижению общих целей.

Таким образом, можно сделать вывод, что в компании низкий уровень моральной стимуляции и мотивирования персонала, так как сами сотрудники отметили негативные тенденции в данном направлении работы руководства компании.

Следующая группа вопросов посвящена материальному стимулированию.

Вопрос 5: Оплата труда соответствует уровню Вашей профессиональной подготовки (образованию, опыту работы, квалификации)? (Приложение 6, рисунок 7).

Только 23% опрошенных считают, что их квалификацию и опыт работы компания оценила на должном уровне, 25% ответили «скорее да, чем нет», 31% не считают оплату достойной, и 21% - категорически не устраивает размер заработной платы.

Вопрос 6: Оплата труда соответствует уровню затрачиваемых Вами усилий, объему работы, функциям и должностным обязанностям, возложенных на Вас компанией? (Приложение 6, рисунок 8).

Из диаграммы мы видим крайне негативный момент – 92% респондентов считают, что оплата труда не соответствует затрачиваемым усилиям на осуществление своей профессиональной деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководству следует пересмотреть политику в области формирования фонда оплаты труда.

Так как в компании существует система оплаты, когда к окладной части прибавляется некоторый процент премии, было уместно задать следующий вопрос 7: Устраивает ли Вас окладная часть Вашей заработной платы? (Приложение 7, рисунок 9).

Еще раз мы видим, что персонал недоволен уровнем окладной части заработной платы (92%), и только часть сотрудников удовлетворена окладной частью заработной платы (8%).

Следующий вопрос 8: Устраивает ли Вас премиальная система, применяемая в ООО «Феникс-Менеджмент»? (Приложение 7, рисунок 10).

Большая часть сотрудников недовольная размером премии это 68 %, 11% наблюдают негативные черты в распределении премий, и только 21% респондентов считают, что размер премии достаточно высок.

Последний вопрос 9: Устраивают ли Вас условия труда? (Приложение 8, рисунок 11).

81% опрошенных  недовольны условиями труда (графиком  работы, выходными днями, продолжительностью рабочего дня, материально-техническим обеспечением рабочего места и т.д.).

Итак, мною были продиагностированы основные группы рисков изучаемого мероприятия, которые послужили базой для совершенствования системы мотивации персонала в компании.

 

Глава 3. Направления и этапы совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Феникс-Менеджмент»

 

Причины, вызвавшие недовольство сложившейся системой мотивации в компании ООО «Феникс-Менеджмент», следующие:

1. Служебные  функции и критерии оценки  персонала четко не сформулированы  или не доведены до работников, которые могут не представлять  и не понимать, какие требования  к ним предъявляет руководство компании.

2. Персонал  организации не обладает необходимыми  умениями и навыками, чтобы выполнять  стандарты деятельности и требования  руководителей. В этом случае  людей необходимо обучать.

3. Предлагаемые  стимулы не соответствуют внутренним  мотивам работников, т.е. программа  стимулирования не учитывает  общую структуру трудовой мотивации  персонала. В частности, это может  проявляться в неверном использовании  денежной мотивации, а также в  отказе от неденежных видов  мотивации (натуральных, моральных, организационных  и др.), влияющих на удовлетворенность  работой и лояльность работников.

4. В организации  не отлажена гибкая и оперативная  система оценки персонала. В этом  случае снижается качество труда  работников, и руководители не  получают адекватной информации  о результатах деятельности своих  подчиненных.

5. Программа  мотивации противоречит сложившейся  организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает  устоявшиеся ценности, традиции, правила  и нормы поведения людей в  организации.

6. Предлагаемые  системы мотивации не имеют большого значения для людей.

Разработка системы мотивации персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий:

1. Сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому линейные руководители должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к стимулированию персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.

На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы:

- классические  и современные теории мотивации  персонала;

- методы диагностики трудовой мотивации;

- виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда;

- разработка  социального пакета;

- мотивирующая оценка персонала и другие.

Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы или корректировка старой будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

2. Далее необходимо провести диагностику существующей системы мотивации персонала в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей.

В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками, анкетирование. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

3. Затем необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса можно получить данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.
4. После этого необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).
5. Следующий этап - проводится разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).
6. Затем проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы (является наиболее перспективной моделью оплаты труда). Она основана на долевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости от различных критериев17), аккордной системы (это разновидность сдельной оплаты труда, сущность которой заключается в том, что расценка устанавливается на весь объем подлежащих выполнению работ с указанием срока их выполнения18), системы управления по целям (МВО (Мanagement By Objectives)) — это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Систему МВО и сам термин предложил в 50-е годы ХХ века американский теоретик и практик менеджмента Питер Друкер. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом19).
7. Затем выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.
8. На последнем этапе разрабатываются неденежные виды и формы мотивации. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других подобных организаций.