Мотивация персонала: теоретические аспекты и стратегии реализации

Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности персонала. К нематериальным стимулам относятся:

- система  адаптации нового персонала (она  дает сотрудникам представление  о компании, критериях успешного  прохождения испытания и, как следствие, повышает у них чувство защищенности, помогает формировать их лояльность к компании);

- похвала (устная на общих собраниях  и праздниках или письменная  в виде меморандумов, доски лучших  сотрудников);

- четко  обозначенные, прописанные критерии и этапы карьерного роста (например, цепочка разрядов в рамках одной должности);

- включение  сотрудников в процесс принятия  решений (опросы, анкетирование, обсуждение  с сотрудниками стратегических  планов).

Материальные стимулы «работают» на повышение качества жизни персонала и требуют от компании прямых финансовых инвестиций. Это — предоставление медицинской страховки, корпоративного автомобиля, организация питания за счет компании и другие льготы. Сюда же относятся усилия предприятия по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

 

1.2. Стратегии реализации системы мотивации персонала

Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития компании, т. к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны (Приложение 1, рисунок 1 «Стадии развития компании»).

Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости11.

Характерные черты компании на этом этапе:

- целеустремленность;

- способность  рисковать;

- наличие  сотрудников, преданных делу;

- высокая  сплоченность и взаимодействие;

- использование  директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения  и тщательного контроля.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная – ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии – стадии интенсивного развития – являются:

- неравномерный  рост, который чередуется периодами  бурной деятельности и затишья;

- дальнейшее  развитие инновационных процессов  первого этапа;

- формирование  миссии, разработка стратегии компании;

- часто  еще неформальные коммуникации  и структура компании;

- внедрение  и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;

- приток  новых сил;

- высокая  персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется:

- стабильной  структурой;

- наличием  всевозможных правил и регламентов;

- четкими  бизнес-процессами и процедурами;

- увеличением  выпуска продуктов/услуг;

- процессы  принятия решений становятся  более консервативными;

- уход  какого-либо сотрудника не критичен  для компании12.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов (ГРЕЙДИНГ (или система грейдов) – это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании13), диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае – краха.

На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

Следующая стадия развития компании – стадия спада, старения – характеризуется:

- замедлением  темпов роста;

- появлением  громоздкой системы контроля;

- бюрократизацией  процессов;

- закрытостью  для новых идей;

- снижением  мотивации сотрудников;

- потерями  в организационной эффективности.

Как следствие – упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была четко настроена на решение стратегических задач компании.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации «на века»14. В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей.

Стратегия управления персоналом, его мотивация и развитие, таким образом, выступает как составляющая стратегии развития организации15 (Приложение 2, рисунок 2 «Взаимосвязь целей развития организации и управления персоналом»).

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с тем, чтобы оптимизировать их влияние на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

- как  правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью  на разработку и изменение  психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы  управления персоналом или ее  отдельных элементов, причем такие  изменения, как правило, требуют  длительного времени;

- связь  со стратегией организации в  целом, учет многочисленных факторов  внешней и внутренней среды, поскольку  их изменение влечет за собой  смену или корректировку стратегии  организации и требует своевременных  изменений структуры и численности  персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной.

 

 

Формируя стимулирующий пакет для своих сотрудников, компания ориентируется как на текущую ситуацию на рынке, так и на внутренние ресурсы. Также часто, если речь идет о глобальной корпорации, подобная политика диктуется головным офисом, который четко обозначает, для каких групп сотрудников какие льготы предусмотрены.

Система мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является необходимым дополнением к системе материального стимулирования труда. Более того, система мотивации в компании не может быть универсальной для всех сотрудников.

Система мотивации должна быть:

- проста  и понятна всем;

- прозрачна  и публична;

- максимально  объективно учитывать результаты  деятельности, квалификацию и т. д.;

- приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Мотивация персонала в организации (на примере ООО «Феникс-Менеджмент»)

2.1. Анализ действующей системы мотивации в организации

Для стимулирования труда работников руководство ООО «Феникс-Менеджмент» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

В организации используется повременная оплата труда работников, при которой размер заработной платы работника зависит от тарифного коэффициента, соответствующего присвоенному квалификационному разряду работника. Сначала устанавливаются квалификационные разряды по каждому работнику. Затем определяется тарифный коэффициент по каждому квалификационному разряду. Затем умножением тарифного коэффициента на число отработанных часов определяется месячный оклад каждого работника. Далее в размере 40 % от месячного (должностного оклада) определяется размер премии, выплачиваемой работнику ежемесячно. Годовой заработок каждого работника определяется умножением месячного заработка на число месяцев в году.

Таким образом, основным стимулом для работника, оплачиваемого по системе месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником часов.

На предприятии работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

- оплата  за все время сверхурочной  работы и в выходные (праздничные) дни производится в двойном размере;

- доплата  за руководство в размере 20% от тарифной ставки;

- доплата  за ночные часы;

- доплата  за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ООО «Феникс-Менеджмент»:

- повышение  квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за  счет предприятия;

- строгое  соблюдение гарантий, установленных  в Трудовом кодексе Российской Федерации для работающих женщин.

В таблице 2 (Приложение 3) представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2011- 2012 годах.

Как видно из таблицы 2, в организации в 2012 году наблюдался рост затрат на социальную мотивацию работников в среднем на 45%, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления, планируются из чистой прибыли организации.

Анализ организации заработной платы показывает, что она, как основной материальный стимул, в основном носит пассивный характер, поскольку не увязывается с трудовым вкладом работников. Большинство премий (за основные результаты деятельности, вознаграждение по итогам работы за год) выплачиваются сотрудникам в одинаковом размере независимо от качества, количества выполненных работ, от трудового вклада сотрудника.

Сдерживание либо, наоборот, рост ставок заработной платы должны быть согласованы со стратегией развития конкретной компании. Однако даже в случае, когда компании ставит своей целью рост капитализации, скажем, одного из активов холдинга для последующей перепродажи, оправданной может быть политика минимизации расходов на оплату труда, сдерживание вилок заработных плат.

Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права16. Эти нормы сведены в «Положение об оплате труда и премировании работников».

Социальная поддержка в ООО «Феникс-Менеджмент» складывается из двух слагаемых: обязательные меры социальной защиты и социальной поддержки, предусмотренные законодательством и дополнительные, добровольные меры организации. В соответствии с законодательством в организации производятся выплаты в форме единого социального налога в пенсионный фонд, в фонды медицинского и социального страхования, предоставляются основные и дополнительные отпуска и выполняются другие, предусмотренные законодательством, обязательства по социальной поддержке работника.