Мотивация проектных команд

Современные тренеры  по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Целенаправленные  или самопроектирумые команды.

Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды  сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1.3 Предпосылки  формирования команд. Потенциальные выгоды и издержки командной работы

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют на предприятии:

1. Руководитель хочет  найти дополнительные нематериальные  ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

2. Руководитель хочет  повысить творческую активность  сотрудников.

3. Появилась необходимость  изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.

4. Личные цели сотрудников  начинают преобладать над общими  целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.

5. Непонимание и несогласованность  целей предприятия на разных  уровнях иерархии.

6. Плохое распределение  функций – у одних возникает  ощущение, что они делают больше, чем другие.

7. Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).

8. Непонимание сотрудниками  того, что на данный момент  происходит на предприятии.

9. Недостатки в системе  делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.

10. Несогласованность  работы между подразделениями,  отделами.

11. Неверие в возможность  достижения общих целей.

12. Отказ сотрудников  от обучения, повышения квалификации.

13. Отсутствие в компании традиции обучения и развития персонала.

14. Сотрудники не применяют  на рабочих местах полученные  знания во время обучения.

15. При конфликтах или  ошибках преобладает тенденция  искать виновных, уходить от ответственности.[11]

Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют – руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.

Решая вопрос о возможности  использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества  команд.

Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным  возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих  навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами  мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

Возрастание организационной  гибкости. Традиционные организации  имеют жесткую структуру, когда  каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Недостатки  команд.

Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые  рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и  среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену  команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Затраты на координацию  – это время и усилия, необходимые  для координации действий время  и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять  определенные членов группы, чтобы  обеспечить выполнение ее задач. Кроме того, группы должны тратить рабочие задания и когда.

 

  1.4 Основные подходы  к формированию проектных групп

Различают 4 основных подхода  к формированию команды:

- Целеполагающий подход, (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

- Межличностный подход,  сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде, и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель- увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а так же увеличение внутрикомандных коммуникаций.

- Ролевой подход, проведение  дискуссии и переговоров среди  членов команды по поводу их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а так же индивидуального восприятия ролей.

- Проблемно- ориентированный  подход, ( через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющие общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды- самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Это процесс может реализовываться  не сразу же, а в течении длительного  времени.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются следующие  цели:

1. Изменение набора целей или приоритетов;

2. Анализ и распределение  способа работы;

3. Анализ способа принятия  решения;

4.Определение взаимосвязи  между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность  всей последующей ее деятельности:

1. Руководство и качество принятия решений улучшаются;
2. Изменяется командная организационная культура (обычно в сторону открытости);
3. Появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

1.5 Основные  принципы формирования проектных команд

 

Принцип 1. По форме проектная команда должна отражать существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации.

На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

«Костяк» команды  составляют ее постоянные члены –  разработчики проекта. К себе  в  помощники  они  могут  привлекать  специалистов  интересующих  их областей.

Очевидно, что  количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным  проектом.

Принцип 2. По содержанию проектная команда представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Принцип 3.Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта.

Принцип 4. Принцип численности. Численность команды – имеет не меньшую важность, чем ее состав. Если команда будет слишком большой, то ее члены не будут затруднять себя тем, чтобы поддерживать эффективную связь друг с другом, им будет сложно принимать решения и осуществлять их, используя навыки и знания всех членов команды, а руководителю проекта, будет сложно управлять такой командой. Если команда будет слишком маленькой, то ее участники будут испытывать дефицит компетентности и времени, несмотря на простоту общения друг с другом. Реализация проекта, в таком случае, также, вряд ли, будет на высоком уровне.

Оптимальная численность  команды может быть различной. Ее определяют следующие факторы:

• требования, определяемые задачами проекта;
• наличие необходимых специалистов.

Как показывает опыт наиболее успешных проектов, если численность проектной команды превышает 25 человек, то речь о команде уже не идет. Но если в команде менее 3 членов, то очевиден риск нехватки необходимого опыта, знаний и времени. В целом, оптимальный вариант – 10 человек.

При этом вполне допустима ситуация, когда при стабильной численности основных участников команды, для реализации отдельных мероприятий проекта будут приглашаться привлеченные специалисты. На время своей работы над проектом, они также будут считаться членами команды. 

Принцип 5. Принцип распределения обязанностей. Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Этот принцип предполагает уход от детального разделения труда в управлении проектом и деятельности отдельных подразделений команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Многие специалисты по реорганизации бизнеса подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на изменения окружающей среды, неотъемлемо влекущие за собой изменения в проекте.

Это принцип позволяет достаточно четко планировать деятельность проектной команды и ее отдельных подразделений (имеющихся в больших проектных командах), контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действенную систему стимулирования.

Командная ответственность  за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху становится сильным мотивирующим фактором. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проектном менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах.

Принцип 6. Делегирования полномочий.

Проектный коллектив, как правило, формируется из квалифицированных специалистов, поэтому каждый из членов команды несет ответственность за своевременность и качество своей работы, выполненной в соответствии с планом реализации проекта. Схема организации работы, когда руководитель проекта ведет финансовое сопровождение проекта при наличии в команде бухгалтера, а менеджер проекта самостоятельно подготавливает конференц-зал для встречи партнеров по проекту, потому как не доверяет членам команды, которые должны непосредственно этим заниматься – никуда не годится. Каждый должен выполнять именно свои функции (которые не в коем случае не должны дублировать друг друга). Остальную работу можно и нужно уметь делегировать. Умение делегировать полномочия, тем самым, развивая способности персонала, становится одним из основных качеств эффективного руководителя и менеджера проекта.

Принцип 7. Принцип взаимодополняемости и взаимозаменяемости сотрудников в ходе достижения поставленных целей.

Принцип 8. Принцип осознания всеми членами проектной команды целей и текущих задач проекта.

Принцип 9. Принцип специфики проекта. Особо следует учитывать при формировании команды, что эффективная проектная команда не может быть создана "вообще" под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать проектную команду, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами команды, ответственности и т. п. Иначе - возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее "технологической настройки" на выполнение иных уникальных задач почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.[17]

Принцип 10. Принцип мотивации проектной команды Создание системы эффективной мотивации участников команды – еще один из основополагающих принципов организации работы команды и, соответственно, одна из основных задач руководителя и  менеджера проекта. Система эффективной мотивации должна учитывать удовлетворение всех видов потребностей человека.