Мотивация проектных команд

     1.6 Стадии жизненного цикла команды проекта

Команда проекта имеет  свой жизненный цикл, в котором  можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

При формировании команды  набираемые специалисты подчас незнакомы  друг с другом, не работали вместе. Для  их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда  они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

Период срабатываемости  – это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной  считается рабочая стадия, когда  на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется  максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи  с профессиональным несоответствием  приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.

При завершении отдельных  стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения  и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

Вывод по главе 1: Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта – это проектная команда. Ее суть заключается в эффективной реализации проекта. Проектные команды и рабочие группы обладают похожими характеристиками, но это 2 разных понятия. В данной главе рассмотрены основные отличия проектной команды от рабочей группы. Уделено внимание принципам формирования команд и их жизненному циклу, все это предлагает полезный опыт для понимания этапов, через которые должна пройти команда для достижения высшей точки своей деятельности.

II. МЕТОДЫ И ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД

2.1 Определения понятия мотивации.

Знание  мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Известно, что управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание мотивации его деятельности. Зная, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В начале XX в. немецкий социолог М. Вебер предложил следующую классификацию типов поведения человека, представляющую определенный интерес для трудовой мотивации персонала и сегодня. Он считал, что социальное поведение может быть:

- целерациональным, основанным на достижении человеком своей рационально поставленной и продуманной цели;

- ценностно-рациональным, основанным на вере в безусловную самодовлеющую ценность определенного поведения как такового независимо от того, к чему оно приведет;

- аффективным, обусловленным эмоциональным состоянием индивида;

традиционным, т. е. основанным на длительной привычке, традиции.

Вебер предупреждал, что  речь идет о понятийно-чистых типах. В действительности человек одновременно демонстрирует самые разнообразные сочетания этих поведенческих типов. Он может вести себя в целом рационально, но в отдельные моменты допускать аффективное или традиционное поведение, может руководствоваться по преимуществу традицией, привычкой, но при этом преследовать и особые цели.

Трудовое поведение есть по преимуществу целерациональное и  ценностно-рациональное, если следовать терминологии Вебера. Однако встречается еще немало образцов шаблонного, привычного поведения. Особенно наглядно это проявляется в трудовом поведении многих ветеранов. Привычка вести себя так, а не иначе составляет уже своеобразный стиль жизни, который практически не приемлет какой-либо коррекции.

Трудовое поведение  есть частная форма трудовой деятельности. Трудовая деятельность - это обусловленная технологическими средствами и независимая от субъективных желаний целесообразная форма профессиональной активности индивида. Комплекс человеческих актов, поступков и действий, которые соединяют работника с трудовым процессом, объединяется категорией трудового поведения. Трудовое поведение дифференцируется по предметно-целевой направленности; по глубине перспективы; по методам, способам и средствам достижения конкретного результата; по социокультурным образцам, положенным в основу тех или иных способов достижения результата. Среди форм трудового поведения выделяются целевые, инновационные, адаптационно-приспособительные.

Структура мотивов трудового  действия формируется из трех основных компонентов: отражение человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности); отражение благ, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд; отражение процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор человеком  варианта своего поведения зависит  не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, платы за результаты. Мотивы - побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под воздействием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребностям при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.

Потребности и  интересы - основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия. Потребности — это забота индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной), а также нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма человека, социальной группы, общества в целом, внутренний побудитель активности. Различают биологическую потребность человека, обусловленную обменом веществ — необходимой предпосылкой существования любого организма, и потребности социальных субъектов (личности, социальной группы) и общества в целом, которые формируются в зависимости от уровня развития данного общества и специфических социальных условий их деятельности.

В настоящее время ни в отечественной литературе, ни в зарубежных источниках нет сколько-нибудь детального разграничения понятий «стимул» и «мотивация», а также «мотив» и «мотивация».

Мотивация является базовым психологическим процессом.[10] Это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Очень часто отождествляют мотивацию и причины поведения. Но причины поведения гораздо шире и намного сложнее одной только мотивации. Однако не следует недооценивать мотивацию — один из важнейших процессов для понимания поведения наряду с такими понятиями, как восприятие, личность, установка, учение. И тем не менее надо помнить, что не следует понимать мотивацию как единственное объяснение поведения. Она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Надо также помнить, что, подобно другим когнитивным процессам, мотивацию нельзя наблюдать. Наблюдать можно только поведение. Мотивация же — это гипотетический конструкт, который используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и который не следует отождествлять с поведением. Фактически, признавая центральную роль мотивации, современные теоретики организационного поведения считают, что в этой области важно еще раз особо подчеркнуть значение поведения.

Сегодня фактически все — и практики, и теоретики - имеют свое определение понятия «мотивация». Как правило, в определение включают одно или несколько из приведенных далее слов: «страстное желание», «необходимость», «пожелание», «цели», «намерения», «потребности», «побуждения», «мотивы», «вознаграждение».

Мотивация —  это процесс, начинающийся с физиологической  или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и во взаимоотношении между ними. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения в этом, собственно, и заключена суть мотивации. С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребностей, побуждений и вознаграждения.

Потребность — внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов.

Побуждение — желание или намерение сделать что- либо.

Вознаграждение — поощрение, награда, в том числе плата за труд.

Мотивация – высшее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей; наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования. Мотивировать человека, можно лишь хорошо зная его потребности,  то, чем он руководствуется  в своих поступках.[10]

Мотивирование команды  проекта является существенной частью обязанностей, возлагаемых на руководителя проекта. Не имея мотивированной команды, можно с высокой вероятностью провалить проект. Руководитель проекта, организующий работу команды таким образом, что ее участники получают удовольствие от того, что они делают, приходят на работу вовремя, непринужденно и ненапряженно общаются друг с другом и имеют позитивный общий настрой, имеет гораздо больше шансов довести проект до завершения, соблюдя бюджет и срок и удовлетворив заказчика.

Если же под руководством руководителя проекта находится немотивированная команда, участники которой не имеют  позитивного настроя, работают «спустя  рукава» или без интереса к  выполняемой работе / проекту, то имеется весьма высокий шанс того, что проект будет завершен с результатами, далекими от ожидаемых. Поддержание мотивации команды в течение всего проекта является ключевым элементом удовлетворения заказчика и выполнения проекта в срок и в рамках бюджета.

Проект - это не только содержание, труд, часы, стоимость и доход. Проект - это еще и люди, в нем работающие. Команда проекта, которая работает вдохновенно и мотивированно, может  представлять собой огромной важности фактор успеха проекта.[1]

    Современная теория управления персоналом позволяет классифицировать все человеческие потребности как первичные, так и вторичные. Первичные  потребности являются  по своей природе физиологическими и, как правило,  врожденными.     Вторичные потребности по происхождению можно считать психологическими.    Первичные  потребности   заложены    в    человеке  генетически, вторичные – появляются с опытом. Вторичные   потребности   людей    различаются в большей степени, чем первичные. Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения  одним из первых был рассмотрен американским психологом А. Маслоу (1908-1970г.г.), разработавшим иерархию потребностей:

1.Физиологические потребности  – являются необходимыми для  выживания человека. Они включают в себя потребности в пище, воде, жилье, одежде, отдыхе.

2.Потребности   в  безопасности и уверенности в  будущем - определяются необходимостью защиты людей от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, сохранения их здоровья и стабильного уровня жизни, наличия интересной и высокооплачиваемой работы и т.д.

3.Социальные потребности выражают  желание человека быть причастным  к общению с другими  людьми, чувствовать их поддержку и  привязанность.

4.Потребности в уважении  предполагают необходимость признания  личных достижений человека, уважительного  отношения со стороны окружающих.

5.Потребность в самоуважении  и самореализации.               

Модель производственного  поведения работников в процессе  трудовой деятельности должна учитывать не только воздействие внешних факторов, но и внутренних человеческих мотивов. Работник интересуется  не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека является одной  из важнейших задач управления персоналом.

Мотивация персонала  на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрения и наказаний работников и т.д. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное  поощрение или  стимулирование.   Однако у каждого метода есть свои достоинства и недостатки, поэтому следует рассмотреть существующие методы более подробно.                      

2.2 Мотивация персонала

Мечта любого руководителя – идеальные подчиненные и  слаженная работа коллектива. Как  добиться того, чтобы каждый сотрудник  выкладывался на 100%, как повлиять на отношение к рабочему процессу и  как вызвать чувство ответственности  даже за мельчайшую проделанную работу? Ответ на эти и многие другие вопросы лежит, прежде всего, в умении руководителя управлять подопечными и находить индивидуальный подход к каждому из них.[19]