Мотивация проектных команд

То есть в компании, которая ведет проект, система  проектного премирования должна быть хорошо развита.

Еще один момент – в  некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные  на получение премии, должны быть адекватны  самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние  премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все  те ограничения, что и на заработную плату, – бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.

Мотивирование гарантией  занятости – в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».

Вывод: такой метод  мотивации угрозой приводит к  ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивирование повышением статуса – достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников  по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо.

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта – очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

Вывод: это действенный  фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя  его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивирование ответственностью за результат – в некотором  роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», – сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.

Вывод: это необходимый  мотиватор, стержень всей системы проектной  мотивации. Без этого способа  все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма – обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий  успех – развитие предыдущего  механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.

Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого  сотрудника, входящего в проектную  команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно  как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.

Мотивирование удовлетворением  от результата – опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это  было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. Опять же, не забывая про главную задачу проекта – достижение результата.

Вывод: механизм нужно  активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не ушел в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.

2.4 Проблемы мотивации проектной команды

Все проекты в качестве основного  ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика – консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутри командное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.[11]      

Существует  целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями – жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное – каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.     

Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая  в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах – это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.     

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, – это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.     

Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру  проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно. 

Вывод по разделу два: мотивирование команды проекта является существенной частью обязанностей, возлагаемых на руководителя проекта. Не имея мотивированной команды, можно с высокой вероятностью провалить проект. Существуют различные методы мотивации, однако основной проблемой в мотивировании членов проектной команды является помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация».

Вывод по главе 2: Здесь были рассмотрены основные понятия мотивации, мотивации персонала. Мотивирование команды проекта является существенной частью обязанностей, возлагаемых на руководителя проекта. Не имея мотивированной команды, можно с высокой вероятностью провалить проект. Существуют различные виды мотивации, так же существуют и различные проблемы связанные с ней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III.  ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ НА ПРИМЕРЕ ОАО «УТСК»

3.1 Общая характеристика предприятия

Рассмотрим теоретические  аспекты данной темы на примере конкретного  предприятия – Уральской тепло сетевой компании, как составляющей корпорации FORTUM.

Открытое  акционерное общество «УТСК» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральными Законами «Об акционерных обществах», «О приватизации государственного и муниципального имущества» и является коммерческой организацией.

Общество  является юридическим лицом и  организует свою деятельность на основании законодательства РФ и устава.

Производство и поставка тепловой энергии из за суровых климатических  условий

в регионах присутствия ОАО «Фортум» крайне важны для потребителей. ОАО  «Фортум»  в лице Уральской теплосетевой  компании - важнейший участник теплоэнергетического рынка на территории Тюменской и Челябинской областей, Ханты-Мансийского автономного округа. Является ключевым поставщиком тепловой энергии в городах Челябинск, Тюмень, Тобольск,  Сургут с долей рынка от 60% до 90% . Годовой объем реализации тепловой энергии составляет более 22  млн Гкал в год.

Уральская теплосетевая компания - создана как  дочернее общество «Фортум» в октябре 2007 года. К началу операционной деятельности УТСК приступила 01.01.2008 г.  Создание  структуры, специализирующейся на покупке тепловой энергии  у источников-производителей  и ее дальнейшей поставке потребителям,  продиктовано необходимостью оптимизации бизнеса  и развития систем теплоснабжения в городах деятельности.  Кроме поставок тепловой энергии, Уральская теплосетевая компания обеспечивает техническую эксплуатацию и модернизацию собственных объектов, а также обслуживает муниципальное имущество в некоторых городах присутствия.

ОАО «УТСК» является разработчиком и реализатором долгосрочных инвестиционных программ  развития и  улучшения состояния теплосетевых комплексов городов Челябинск, Тюмень, Сургут.

3.2 Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации      

В настоящий момент времени  в целях реализации «Общей стратегии  развития ОАО «Fortum» на 2010-2015 гг.»  планируется разработка инновационного проекта, развития тепловых сетей и  генирирующих установок в городе Нягань.     

Состав  проектной команды включает главного инженера, начальника технического отдела, инженеров, мастеров ОГЭ, экономистов. Руководство проектом поручено заместителю директора по внедрению.     

Разумеется, участие в проекте со стороны  руководства компании планируется стимулировать.      

Анализ  сложившейся структуры заданной проектной команды позволяет выявить ряд специфических сложностей в системе мотивирования участников этого проекта, которые требуют более углубленного анализа, а также принятия необходимых мер по их преодолению. Среди прочих наиболее существенными являются:

1)проблема отсутствия системы денежного стимулирования участников команды;

2)проблема отсутствия у компании возможности эффективного воздействия на участников проектной команды нематериальными методами стимулирования.     

Очевидно, что вклад членов команды в реализацию проекта неодинаков. От управленческих навыков, от профессионализма замдиректора по внедрению и главного инженера зависит то, насколько успешно будет реализован проект. От слаженности работы и ответственности остальных (рядовых) сотрудников зависит выполнение их части работы.     

Поэтому целесообразно предложить мотивировать их по различным схемам.     

Вторая  проблема именно в условиях компании ОАО «УТСК» представляется более нерешимой и специфической.     

Участие в выполнении данного проекта, по сути дела, не влечет за собой ни карьерного роста для членов команды, ни, по большому счету, приобретения необходимых профессиональных навыков. И тут перед руководителем возникает вопрос: а как можно мотивировать к труду, скажем, простого инженера? Ведь одного финансового вознаграждения, в силу того, что оно не может быть баснословным, не достаточно. А ведь тот же самый инженер будет интересоваться, что готова взамен за потраченное время и силы предложить ему компания? Чего стоят его собственные усилия? Во что мы способны их оценить?

 

3.3 Методические рекомендации по преодолению выявленных проблем     

Для наиболее оптимального решения выявленных проблем хотелось бы предложить следующие  меры и рекомендации по их разрешению.     

Прежде  всего, на мой взгляд, необходимо выстроить и зафиксировать программу мотивации, которая бы включала систему мероприятий, по стимулированию всех участников сформированной команды.      

Такая программа для члена команды  будет гарантией. В ней мы указываем, какой сотрудник, за какой объем выполненной работы, что получает. Притом здесь помимо материальной оплаты обязательно указываем и нематериальные стимулы, которые будут «золотой серединой» между тем, что способно заинтересовать экономиста, инженера, мастера компании в маленьком городке, и тем, что реально может обеспечить ОАО «УТСК». Ведь невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Поэтому задача замдиректора по внедрению, как руководителя данного проекта, разработать и применять четкую систему премирования.      

Премию  по выполнению проекта для главного инженера и замдиректора по внедрению  будем исчислять исходя из показателей  экономии ресурсов, выложенных на запланированный  проект.      

 Премиальный фонд  по проекту целесообразно формировать  также исходя из достигнутой  экономии затрат.