Мотивация сотрудников в целях совершенствования системы

 

 

Производительность  труда может быть рассчитана по следующей  формуле:

 

                                               

        (1)

 

где  ПТ – производительность труда;

       Т – товарооборот;

       Ч – среднесписочная  численность работников.

 

ПТ2010действ. ценах = 5949 / 54 110,65 = 110,65 млн р.

ПТ2010сопост. ценах = 5949 / 54 = 110,65 млн р.

ПТ2011действ. ценах = 7964 / 51 = 156,15 млн р.

ПТ2011сопост. ценах = 7048 / 51 = 138,19 млн р.

 

 

 

3.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации в  ОАО «Сбербанк России № 8618\0139 ».

 

         Для определения мотивации работников, было проведено анкетирование среди нескольких работников данного филиала. Результаты показаны на рис.11

Рис. 11– Мотивация среди специалистов филиала

 В равном соотношении  50 на 50, преобладает среди специалистов  филиала стабилизирующая и долгосрочная  мотивация. Их интересует карьерный  рост в организации, хорошая  заработная плата с надбавками  и премиями, льготное кредитование.

Рассмотрим ниже мотивацию  среди начальников филиала.

Рис. 12 – Мотивация среди начальников  филиала

           Среди  начальников филиала доминирует  стабилизирующая мотивация –  хорошая зарплата с хорошей  премией (материальная мотивация), надбавка за стаж, возможность  оформить льготный кредит на  приобретение имущества (жилья).

 

 

Проанализировав мотивационную деятельность на ОАО «Сбербанк России», мы видим, что уровень её высокий. Это связано, в первую очередь, с развивающейся деятельностью организации. Руководство данного предприятия считает, что его цели достигнуты, но всегда остаётся к чему стремиться.

Прежде  всего, для улучшения работы организации, а в последствие и улучшения  мотивации, необходимо провести планирование деятельности организации  ОАО «Сбербанк России № 8618\0139 » на ближайший период времени, т. е. составить план развития .Планирование поможет определить главные и конечные цели организации, а так же пути их достижения. Мотивацию персонала лучше всего начать с определения для каждого работника внутриорганизационной карьеры. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.

Карьера - это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Развитие  карьеры работника, т. е. переход  от одного этапа к другому и  т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководителям и тем, от кого это зависит, следует иметь  в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный  характер, так как со временем могут  меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы:

- индивидуальность, что предполагает определенную  избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

- заинтересованность  предприятия и работника в  развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

- стимулирование (моральное и материальное) и материальное  обеспечение, финансирование развития  карьеры работника в планах предприятия;

- обязательность  профессионального роста, что  предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

- социально-психологический  комфорт и удовлетворенность,  что обеспечивается социальным  признанием, ростом материального  благополучия и т. п. (при повышении  в должности или категории  и т. д.);

- объективность,  что предполагает исключение  влияния субъективных факторов  со стороны руководителей, планирующих  и контролирующих развитие карьеры.

Однако, мотивируя персонал на развитие карьеры, необходимо улучшать не только социальные, личностные, профессиональные направления, но и производственную структуру организации для достижения максимального успеха предприятия.

К производственной структуре можно отнести следующее:

- расширение производства( согласно планам развития, модернизации и т. п.);

- внедрение новых технологий и техники;

- переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;

- качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;

- потребность предприятия в развитии карьеры работника.

 

 

3.4. Материальное стимулирование, как наиболее эффективное  направление мотивации труда.

 

Несомненно, материальному стимулированию отводится  большая роль в системе повышения  производительности труда. Материальное стимулирование включает, как упоминалось  выше, совершенствование системы  заработной платы, возможность участия  персонала в собственности и  прибыли предприятия.

Рассмотрим  на конкретном примере доп. офиса Удмуртского отделения 8618/0139 ОАО «Сбербанк России» данное направление мотивации.

Необходимо  отметить, что мотивационный механизм в исследуемой организации развит на достаточно высоком уровне. Мотивирование  работников осуществляется как материально, так и морально.

Основным  инструментом материального стимулирования работников выступают различного рода премиальные выплаты (за основные результаты хозяйственной деятельности, за повышение  качества торгового обслуживания, за привлечение дополнительного контингента  покупателей и др.), доплаты и  надбавки к окладам.

Надбавки  за стаж работы выплачивают с целью  сокращения текучести кадров и закрепления  их в системе. Их устанавливают всем категориям работников в зависимости  от стажа работы от 5 до 20 процентов  должностного оклада (тарифной ставки) и выплачивают, как правило, ежемесячно за фактически отработанное время.

Доплаты специалистам и служащим за совмещение должностей, за выполнение обязанностей, временно отсутствующего работника производят по приказу (распоряжению) руководителя. Обязанности высвобождаемого работника  могут возлагать на одного или  нескольких работников и доплату  каждому устанавливать дифференцированно  в зависимости от сложности, характера, объема выполняемых работ, степени  использования рабочего времени. Источником доплат служит экономия фонда заработной платы, полученная от высвобождения  численности работников против штатного расписания.

 

 

 

 

 

 

 

.

 

Под выполнением  обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы следует понимать замену работника, отсутствующего в связи с болезнью, отпуском, командировкой и по другим причинам, когда в соответствии с  действующим законодательством  за ним сохраняется рабочее место (должность).

Наряду с этим большое внимание в организации уделяется вопросам морального стимулирования заинтересованности работников в конечных результатах  труда. В качестве моральных стимулов используются: объявление благодарности, награждение грамотой, вручение ценных подарков лучшим работникам, выделение путевок, повышение в должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Исследовав небольшую часть менеджмента– мотивацию персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт за собой увеличение прибыли.

Поставленная  цель и задачи в курсовой работе выполнены. Изучена теоретическая  часть мотивации персонала. Исследован практический материал. На примере мы исследовали мотивацию персонала доп. офиса Удмуртского отделения 8618/0139 ОАО «Сбербанк России» и пришли к выводу, что организация вполне достаточно применяет имеющиеся возможности.

Также были выработаны предложения по совершенствованию мотивации персонала доп. офиса Удмуртского отделения 8618/0139 ОАО «Сбербанк России», которые имеют практическое значение.

В процессе исследования мотивации персонала предприятия можно сделать вывод, что нельзя останавливаться только на уже достигнутых результатах.

В итоге, можно отметить то, что руководители должны знать, что предпочитает тот  или иной сотрудник в системе  вознаграждений, и что заставляет их подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы  стратегии мотивации персонала  компании. Однако для того, чтобы  выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти  свой собственный комплекс мер, которые  лучше подойдут их коллективу. Ясно одно- в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Бочарова, Т.А. Как управлять собственной мотивацией / Т.А. Бочарова // Отдел кадров. – 2003. – №3. – С.129-134.
2. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.
3. Галейко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий: учебник / В.П. Галейко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 213 с.
4. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Мисанта, 2003. – 624 с.
5. Карпов, А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А.В. Карпов.– М.: Гардарики, 2003. – 584 с.
6. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2004. – 336 с.
7. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.
8. Комиссарова, Т.Д. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Т.Д. Комиссарова. – М.: Дело, 2002. – 312 с.
9. Лукичёва, Л.И. Управление организацией: учеб. пособие / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2004. – 360 с.
10. Мекинс, П. Эффективный менеджер: учеб. пособие / П. Мекинс. – М.: The Open University, 1999. – 132 с.
11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учеб. пособие / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело,1992. – 702 с
12. Модели и методы управления персоналом: учеб. пособие / Е.Б. Моргунов [и др.]; под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: Интел-Синтез, 2001.–  464 с.
13. Общий и специальный менеджмент: учебник / А.Л. Гапоненко [и др.]; под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухинина. – М.: РАГС, 2000. – 568 с.
14. Пожидаева, А.П. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе / А.П. Пожидаева. // Кадровик. Управление персоналом. – 2003. – №10. – С.61-67
15. Семыкина, Л.Н. Мотивационные типы / Л.Н. Семыкина // Кадры предприятий. – 2002.  – №8. – С.61-67.
16. Уайтли, Ф. Мотивация: учебник / Ф.Уайтли; пер. с англ. – М.: Вильям, 2003. – 160 с.
17. Управление персоналом для современных руководителей: учебник /  
    
18. Е.А. Борисова [и др.]. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.
19. Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: учеб. пособие / Дж. Шелдрейк; под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2001. –352 с.
20. Янчевский, В.Г. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.Г. Янчевский. – Минск: ТетраСистемс, 2004. – 224 с.
21. Яхонтова, Е.В. Эффективные технологии управления персоналом: учебник / Е.В. Яхонтова. – СПб.: Питер, 2003. – 272 с.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Пример связи потребностей, их проявления и средств  удовлетворения.

 

Группы потребностей	Форма проявления потребностей	Средства удовлетворения потребностей
Самовыражение	Стремление к достижению результатов	Предоставление творческой работы
Признание и самоутверждение	Желание занимать определенное положение  в коллективе	Присвоение рангов или звании
Принадлежность и причастность	Стремление к установлению дружеских отношении	Поощрение создания неформальных групп
Безопасность	Стремление к предотвращению опасных изменении	Создание системы страхования
Физиологические потребности	Желание регулярно питаться	Создание легко доступных систем питания

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Традиционная  теория Х-“кнута и пряника”, теория Y- Дугласа Мак  Грегора и теория Z- Уильяма Оучи.

Традиционный подход	Современный подход
Теория Х	Теория Y	Теория Z
1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать .	1. Работа является желанной для  большинства сотрудников.	1. Необходима забота о каждом  сотруднике в целом ( забота о качестве жизни)
2. Большинство сотрудников необходимо  заставлять выполнять работу, оказывая  административное, экономическое и  психологическое давление.	2. Сотрудники способны к целеустремлённости  и самоконтролю, способны самостоятельно  определять стратегии достижения  целей.	2. Привлечение сотрудников к групповому  процессу принятия управленческих  решений.
3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.	3. Заинтересованность работников  зависит от системы вознаграждений  по окончательному результату.	3. Периодическая ротация кадров  и пожизненная гарантированность  занятости.
4. Большинство сотрудников предпочитает  быть исполнителями и избегает  ответственности.	4. Сотрудник стремится к  ответственности  и самостоятельно принимает управленческие  функции.
5. Почти все сотрудники не имеют  творческих способностей и инициативы.	5. Многие сотрудники имеют развитое  воображение, творческие способности,  изобретательность.