Мотивация труда, как элемент процесса управления персоналом

3.   Проблемы мотивации  труда на российских  предприятиях

     Отсутствие  приемлемого механизма мотивации  труда сотрудников ведет к  утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

     Так, уход из компании «Вессо-Линк» значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

     В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

     Было  проведено исследование эффективности  методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения  можно разделить на несколько групп.

     Первая  группа:

• ценные подарки;
• моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.);
• отгулы и дополнительные отпуска.

     Вторая  группа менее распространена:

• внесение имени сотрудника в анналы истории;
• вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
• награждение памятными значками.

     Третья  группа выглядит несколько экзотично:

• компания в качестве поощрения берет у сотрудников в долг под проценты;
• предлагается сотрудникам участие в прибыли;
• компания продает сотрудникам акции.

     Если  применить комплексную оценку по признаку «эффективно – дешево», то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

     Обращает  на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %). Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %).

     Снова применив комплексную оценку по признаку «эффективно – дешево», получим следующий рейтинг.

     Самое сильное мотивирующее воздействие  оказывают (в порядке убывания):

• привлечение средств персонала под проценты;
• моральные поощрения;
• занесение в книгу истории организации или на доску почета,
• награждение туристическими путевками, памятными значками и др.;
• отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

     Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли  и продажи сотрудникам акций  компании.

     Количество  компаний, реализующих подобные программы  невелико, и использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.

     Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

     Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных во все времена  и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма. 

3. Анализ  мотивации труда  персонала в Отделении №8606 Сбербанка России по Рязанской области

     Необходимо  отметить, что общие принципы формирования и управления мотивацией в организации  зависит от типа отношений между  руководящим звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель – подчиненный», сложившийся в рассматриваемой организации.

     При первом типе отношений руководители строят свои отношения с персоналом на основе недоверия и неуважения, подчиненные слабо вовлечены  в любой аспект принятия решений. Практически все решения и  постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием.

     При втором типе отношений руководящее  звено предпринимает первые попытки  ввести в деловой оборот основы доверия  и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим  сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности – со стороны подчиненных.

     Третий  тип отношений характеризуется  существенным, но не полным уважением  и доверием к руководящему звену  со стороны персонала. Основные решения  по-прежнему являются сферой ответственности  высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам разрешено  принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно – по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням. Четвертый тип характеризуется полным уважением и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Сотрудники мотивируются включенностью в достижения организации, в принятие решений, в изменение технологии и т. д. Представлены дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение.

     На  основании личных наблюдений, можно  сделать вывод, что в Отделения  № 8606 Сбербанка России по Рязанской  области сложился смешанный тип  отношений между руководящим  звеном и подчиненными (между первой и второй моделями отношений).

     Одним из подтверждений этого является детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области. Например, работник Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», вне зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации сотрудника.

     Среди других норм:

• личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются,
• отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и других нормативных актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим,
• нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение «Вы», по имени, отчеству,
• в общении с клиентами, посетителями работник действует в пределах своей компетенции и должностных обязанностей точно в соответствии с законами и инструментами, при этом в решении даже самых сложных проблем проявляет выдержку и такт,
• не допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к коллегам, клиентам, посетителям,
• каждый руководитель считает своим долгом быть примером соблюдения «Норм служебной этики»,
• работник Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области отличается высокой культурой поведения, аккуратным внешним видом,
• считает неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяет своей прическе,
• работник стремится ограничить курение в рабочее время,
• работник воздерживается от любых свой и действий, подрывающих авторитет организации,
• категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и делает все возможное, чтобы не допустить его и т. д.

     На  основании выше изложенного, можно  сделать вывод, что, в организации  оказался установленным принцип  недоверия к персоналу, неверия  в возможности работников соблюдать  нормы этики без детальной  регламентации и директивного установления принципов поведения. Следовательно, руководством организации сознательно формируется мотив безопасности в поведении работников – постоянная оглядка на правила и распорядок, свой внешний вид и поведение, слова и жесты на предмет соответствия установленным правилам. Особо можно отметить правило игнорирования «личных интересов и ориентаций» работников.

     Такая структура факторов мотивации подтверждает общую направленность руководящего звена на бюрократическую систему  ценностей, на контроль и принуждение к достижению целей организации.

     Таким образом, принципами бюрократической  системы ценностей являются:

• важнейшие человеческие отношения формируются и реализуются при достижении целей организации,
• эффективность взаимодействия увеличивается при более рациональном, логически понятном поведении, детальной регламентации,
• человеческие отношения эффективнее мотивируются четко определенным управлением и контролем, равно как и соответствующими санкциями.

     Для реализации данной системы ценностей более всего подходит, задействована низшая мотивация, так как она ориентирована на:

• упрощенные формы взаимодействия с сотрудниками («приказ – выполнение», «регламент – соединение», «соблюдение – поощрение» (санкции)),
• традиционные виды мотивации (гигиенические факторы, низшие мотивы),
• директивность и стандартизированные процедуры общения.
• Каждый из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются:
• юбилеи, праздничные даты,
• безупречный с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).
• Формы поощрения работников включают:
• материальное поощрение,
• награждение Почетной грамотой,
• объявление благодарности,
• награждение государственными наградами Российской Федерации,
• выдача премии.