Мотивация трудовой деятельности персонала

Механизм стимулирования труда – это такой способ активизации  трудовой отдачи и формирования устойчивой мотивации к труду, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее заданные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников.

Укрупнено финансовые стимулы можно разделить на три  группы:

•    оплата труда: разработка принципов и системы начисления основной заработной платы; расширение совершенствование показателей премирования, учет квалификационных различий, сложности, интенсивности труда и степень влияния на результаты всей хозяйственной деятельности организации;
•    социальный пакет: широта компенсационной политики и разнообразие социальной поддержки;

• участие в прибыли и акционерном капитале компании.

Заработная плата

Основные принципы обеспечения стимулирующей функции  заработной платы:

1. Повышение  заработной платы должно быть  систематическим и на 15-45% оклада  работника. Эффект от этого длится от 6 мес. до 1 года, после чего падает. Замечено, если материальное вознаграждение остается на одном и том же уровне, оно снижает со временем свой мотивационный потенциал; чтобы этот стимул сохранял свою эффективность, необходим рост величины вознаграждения. Общая рекомендация состоит в том, что повышать заработную плату с тем, чтобы это имело мотивирующий эффект необходимо на 15-45% оклада работника. Падение мотивации происходит практически всегда, даже если повысить зарплату в 2 раза.

2. Повышение  зарплаты будет более существенным  для роста мотивации в том случае, когда выполняемая работа может измеряться количественно.

3. Связь "результат-вознаграждение" должна быть понятной и короткой  во времени. Заработная плата и премия не станет мотивирующим фактором, если достижение результата в работе будет отмечено материальным вознаграждением длительное время спустя.

4. Оптимальная  частота выдачи зарплаты –  2 раза в месяц. Имеет значение, как часто человек получает вознаграждение — через короткие или длинные промежутки времени; во втором случае мотивационный потенциал вознаграждения снижается. Очевидно, неслучайно в царской России рабочим заработная плата выдавалась еженедельно.

5. Обеспечение  сравнения параметров зарплаты  в пользу предприятия. Сравнение того, сколько платят в других компаниях этой отрасли за такую же работу; сравнение своих усилий и времени затраченного на работу, с величиной вознаграждения. Мотивирующий эффект заработной платы будет снижаться при большом разрыве в уровне оплаты труда топ менеджеров и работников среднего звена, который, как известно из практики российский предприятий, может составлять от 15 до 35 раз.

6. Оплата труда  сама по себе еще не решает  проблемы мотивации труда и производительности, в то время как неправильно (неграмотно) построенная система оплаты труда даже не даст возможности приступить к решению этой проблемы. Понимание того, что люди приходят на работу из-за зарплаты, а работают из-за чего-то другого, позволяет верно расставить приоритеты в работе руководителя и его организации.

7. Индивидуализация  заработной платы. Современные  системы оплаты труда отличаются большой гибкостью формирования заработной платы, которая предполагает зависимость заработка, во-первых, от индивидуальных качеств и заслуг работников (индивидуализация заработной платы), а, во-вторых, от коллективных результатов деятельности.

Премии

Премия - это  то вознаграждение, выплачиваемое дополнительно  к оплате труда за результаты, превышающие норму труда.

Премирование - это экономический метод стимулирования заинтересованности работников в решении различных хозяйственных задач. Впервые было введено в 1918 году для работников тульских заводов в целях поощрения за увеличение производства боеприпасов для борьбы с иностранной интервенцией и силами контрреволюции. На всех последующих этапах социалистического строительства использовалось для поощрения за

решение насущных задач народного хозяйства.

Премиальная система - это совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий.

В число основных элементов премиальной системы  в России традиционно входят:

• стимулируемые  задачи производства,

• показатели и  условия премирования,

• размеры премий,

• источники  выплат премий,

• круг поощряемых работников,

• период премирования,

• порядок начисления премий,

• распределение  премий между коллективами и отдельными работниками,

• максимальные размеры премий,

• порядок выплаты  премий отдельному работнику.

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить ее экономическую эффективность для предприятия. Очевидно, что экономически эффективной следует считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части (последнее допускается как исключение в тех случаях, когда без этого невозможно поддержание конкурентоспособности продукции или сохранение потребительского рынка).

 

Социальные трансферты

До сих пор  многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами.

Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт – это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, это  способ компании конкурировать с  другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты также призваны повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

 

Психологическое стимулирование труда  и влияние

корпоративной культуры на мотивацию  персонала

 

Нормальная  атмосфера взаимоотношений дает возможность каждому работнику чувствовать себя частью коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом. Состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень социального оптимизма персонала организации называют морально-психологическим климатом коллектива.

По содержанию действия по моральному стимулированию персонала могут быть классифицированы на несколько групп:

1. Награды

2. Информирование

3. Взаимоотношения  индивидуумов и групп

Наградная система  выполняет важные функции:

- функция интеграции членов общества (организации), т.к. факт получения награды служит признанием легальности власти и способствует повышению ее легитимности;

- функция дифференциации членов общества (организации) на определенные социальные группы, т.к. присвоение награды влечет за собой, как правило, одновременно представление награжденному лицу ряда преимуществ, которых нет у других индивидов;

- механизм воспитания и создания элит – военных, интеллектуальных, научных, основанный на том, что лицо, получившее награду, а также его близкие (члены семьи) будут благодарны наградившему субъекту власти, и останутся ему верными и преданными. Но прагматическая заданность наградной системы нивелирует смысл и содержание данного вида стимулирования.

Информирование  – совокупность мер по распространению  информации (преимущественно положительной) среди лиц, прямо или косвенно заинтересованных в ее получении и использовании. Выделяют активные и пассивные пути распространения информации.

Активное информирование ориентировано на упоминание заслуг работника (коллектива) в личной беседе с вышестоящим руководителем, в докладах, на собраниях коллектива, совещаниях, конференциях и т.п.

Пассивное информирование широких масс общественности предполагает размещение фотоизображений и текстов (на доске почета, печатных изданиях и т.п.)

Взаимоотношения персонала - это объективно существующие взаимосвязи и взаимоотношения между индивидуумами (работниками) и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью.

Благоприятный моральный климат - это суммарный  эффект от многих факторов, влияющих на персонал организации и в конечном итоге определяющих стремление работников к полезной деятельности, творческой инициативе, сотрудничеству и сплоченности в решение производственных задач. Удовлетворенность морально- психологическим климатом в группе, коллективе формируется благодаря освобождению от неукоснительного соблюдения формальных требований администрации; возможности определять режим своей деятельности; обсуждению всем коллективом общих вопросов; дружеской атмосфере; участию персонала в корпоративных мероприятиях.

Похвала и порицание  играют важную роль в формировании мотива и функционировании мотивации, порождаемой моральными стимулами. Основными факторами, обеспечивающими высокую эффективность мер морального поощрения персонала, являются:

• частота повторения,
• форма оценки,
• интенсивность,
• публичность высказываний,
• характер высказываний.

Организационное стимулирование регулирует поведение  работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации, предполагает наличие творческих элементов в работе, возможность участия в управлении, возможность продвижения по службе, творческие командировки.

Вовлечение  в управление предполагает совместную деятельность персонала, осуществляемую на различных уровнях управления – участках, цехах, организации в целом. В зарубежной практике на нижнем уровне создаются целевые группы по решению проблем, возникающих на рабочих местах; самоуправляющиеся бригады, несущие ответственность за бесперебойную работу и сохранность оборудования, количество и качество продукции, организацию труда. Участие в управлении на уровне организации в целом выражается в функционировании специальных органов – производственных советов и т.п.

В настоящее  время во многих странах получил  широкое признание японский метод организации «кружков качества». «Кружки качества» и небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем, стали основными методами привлечения работников к управлению. Основным требованием к их созданию выступает необходимость ориентации деятельности всех малых проблемных групп на общие цели предприятия и ее направленность на достижение цели организации в целом.

В начале XX века рядом исследований было установлено, что нахождение личности в контакте с другими пробуждает у нее дух состязательности, стимулирует ее деятельность. Даже воображаемая связь (заочный контакт) может стимулировать человека. Это явление получило название «эффект соперничества».

С давних пор  соревнование широко применялось для  стимулирования трудовой активности работающих. Соревнование представляет собой такую форму общественной связи между работниками организации, которая выражается в их состязательности, товарищеском сотрудничестве и взаимопомощи. Основой выступают потребности самоутверждения и общественного признания личности. Соревнование побуждает проявлять творческую активность в изыскании резервов производства, в его совершенствовании, во внедрении новых технологий, поощряет изобретательство и стимулирует инновационные процессы в организации.

 

Современное отношение к системам

мотивации персонала

 

Сейчас руководство  должно справляться с гораздо  большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.