Мотивация трудовой деятельности персонала

Мотивация имеет  прямое отношение к результатам  работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия  для мотивации - значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с  этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Мотивация применима  как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе. Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия - также  довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду  на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта  привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались  с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании.

Командировка  может сочетаться с отпуском (таким  образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и  условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и  рост. Ощущение собственного прогресса  само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и  поощрение - например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

Частная практика: идеи и приемы (ИК «Тройка Диалог»)

Люди –  основной актив инвестиционного

банка. Каждый из нас – яркая индивидуальность:

только научившись ценить и уважать друг

друга мы сможем добиваться успеха, одного

на всех и  персонального для каждого из нас

«Тройка Диалог» - ведущая российская инвестиционная компания. Основана она в 1991 году, на данный момент у компании 13 филиалов в крупнейших российских деловых центрах и 4 международных офиса в Нью-Йорке, Лондоне, Киеве и Кипре. Компания является неоспоримым лидером не только среди всех инвестиционных компаний России, но и по всем ключевым направлениям бизнеса: торговым операциям с ценными бумагами, инвестиционно-банковским операциям, управлению активами. Но уже с десяток лет, как «Тройка» удивляет всех своей оригинальной и невообразимо эффективной HR-политикой.

Для компании важны  все стадии вхождения сотрудника в организацию, начиная от его прибытия на собеседование и заканчивая уже окончательным вливанием нового сотрудника в корпоративную команду.

В 2006 году «Тройка  Диалог» стала лауреатом премии «HR-бренд года» как лучшая компания-работодатель финансового и страхового сектора, добившаяся наибольшего успеха в области построения и развития корпоративной культуры.

Премия «HR-бренд  года» в очередной раз подтверждает, что Тройка Диалог на сегодняшний день является одним из наиболее привлекательных работодателей на рынке и предоставляет широкие возможности профессионального роста как опытным, так и начинающим специалистам.

В связи с  этим важной задачей является сохранение уникальной корпоративной культуры Тройки Диалог и интеграция в нее новых сотрудников.

Залогом успеха в компании «Тройка Диалог» сами ее сотрудники считают три основных фактора, три основных задачи, выполнение которых обеспечивает конкурентоспособность организации и ее лидерство в отрасли:

• Централизация HR функции (подбор, обучение, развитие, компенсация, корпоративная культура);

• Единые стандарты политик и процедур HR для всех подразделении;

• Эффективная  коммуникация.

В первую очередь  важным компонентом политики компании является материальное стимулирование сотрудников к работе. Это и высокие заработные платы, и частые премии, и крупные бонусы всем без исключения сотрудникам «Тройки». В принципе, это обычные инструменты мотивационной политики любой процветающей и развивающейся организации, но нигде больше нельзя увидеть, чтобы президент компании решил распространить среди сотрудников колоссальную сумму денег только лишь из-за того, что стоимость компании превзошла миллиард долларов. Так персонал «Тройки» дважды получал 10 и 20 миллионов долларов. Эти деньги распространялись среди всего персонала вне зависимости от стажа работы и занимаемой должности. Несложно посчитать, что каждый сотрудник в среднем получил около 10 и 20 тысяч долларов в течении 2 экспериментов. Хоть и президент не считает это инструментом мотивационной политики, а лишь пожеланием владельца, но стимул к работе и к достижению новых высот трудно было переоценить. В этом году Рубен Варданян уже сделал заявление о том, что в 2012 году распределит 100 миллионов долларов среди своих работников, если компания достигнет запланированных показателей, в чем не приходится сомневаться, учитывая все успехи компании и ее темп роста. Помимо вышеперечисленных мероприятий, относящимся к материальным инструментам мотивации сотрудников, сотрудникам в течение года несколько раз выдаются бонусы и премии, минимальный размер которых не ниже 5000 долларов (для начинающих работников).

Управление персоналом в компании способствует продвижению по карьерной лестнице наиболее инициативных и талантливых, выстраивает эффективную систему обучения и социальных программ. Руководители, в свою очередь, создают максимально комфортные условия для творчества своих подчиненных. Наиболее опытные сотрудники компании оказывают поддержку новичкам, способствуют их скорейшей адаптации к новому рабочему месту и интеграции в команду.

Компания приветствует активное участие сотрудников в  жизни компании, что способствует развитию корпоративной культуры и внутреннего сотрудничества. «Тройка» оценивает и всячески поощряет любые идеи сотрудников, реализация которых может быть важна для развития компании.

Заключение

Для грамотного получения максимального эффекта  при минимуме затрат и успешного распоряжения человеческими ресурсами предприятия и руководителю необходимо проявить личную инициативу: не оставлять без внимания классических техник руководства, основанных на мировом опыте, обогатить их творчески профессиональными методами управления людьми.

Продвигаясь к  цели путем создания творческой рабочей  среды, пробуждая в них скрытые личностные резервы, делая шаг навстречу индивидуальным способностям и талантам людей, воспитывая готовность принять на себя ответственность за происходящие события и достигнутый результат, поощряя желание экспериментировать, лидер становится для сотрудников наилучшим примером и образцом для подражания. И образец подражания должен быть стабилен, непоколебим, держать свой авторитет среди сотрудников на уровне, так как он и есть главное отражение бренда компании для новых сотрудников.

Люди становятся более развитыми, более умными, более  образованными и профессиональными. Одновременно меняется и та работа, которую они делают.

Тенденции мирового экономического развития таковы, что  резко увеличивается количество людей, занятых в сфере услуг. Сфера услуг требует более сложного труда и более высокого интеллектуального напряжения, чем традиционная производственная сфера. В производстве человек, связанный с машинами, выполняет несколько постоянных операций, четко прописанных инженером, ведь техника не меняется каждый день.

В сфере услуг  работник сталкивается с бесчисленным количеством ситуаций и самыми разными людьми. Здесь работа предполагает больший элемент творчества, самостоятельности, интеллектуальности. Кроме того, в сферу услуг входят такие сложные виды деятельности, как медицинское обслуживание, банковские услуги, страхование, профессиональное обучение, разработка программных продуктов.

Изменение соотношения  между индустриальным и сервисным  трудом меняет людей: мотивы, которые управляют высоко интеллектуальным работником, становятся более сложными. На самом деле, изменение людей и изменение экономики - это два взаимосвязанных процесса. На мой взгляд, доля нематериальной составляющей мотивации значительно возросла. Особенно это характерно для России, которая от экономики военно-промышленного комплекса с преимущественно индустриальным трудом, перешла в рыночную экономику, где быстро развивается сервисный сектор.

При всей широте методов, с помощью которых можно  мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им.

В современном  мире мотивация трудящихся становится основным средством побуждения человека на решение стоящих пере организацией задач. Если в условиях командно-административной системы мотивация не играла никакой роли, а применение таких ее форм как премий, в условиях всеобщего уравнивания, было бессмысленно, то при переходе к рынку роль мотивации выдвинулась на первый план, и в ее применении заинтересована каждая организация.