Моя организация

Президент - это человек, находящийся во главе фирмы, он является одним из членов совета директоров. Т.к. рассматриваемая организация, является ЗАО, то во главе находится человек, получивший большее количество голосов.

Совет директоров (Правление) — это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Президент компании, также является членом совета директоров. Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено управления.

В качестве директоров могут  выступать работники компании и  приглашаемые со стороны. Позитивные и  негативные моменты этих вариантов  изложены ниже.

Положительные и отрицательные моменты использования в качестве директоров штатных работников (I) и лиц, привлекаемых со стороны (II)

I

II

Работают весь рабочий  день в компании, имеют функциональные обязанности в рамках компании, являясь администраторами-исполнителями. Досконально знают все этапы производственного процесса, деятельность компании. Как правило, высококвалифицированные специалисты аппарата управления. Отвечают за оценку возможности практической реализации всех поступающих в Правление идей и рекомендаций.

Работают неполный рабочий  день в компании, присутствуют на заседаниях Правления, но не участвуют в оперативном  управлении деятельностью компании. Большая степень независимости; на их решения не могут оказать  влияние соображения карьеры. Вносят в Правление свежие идеи и предложения, расширяя тем самым его творческий горизонт. Обеспечивают деловое общение, поддерживают связь с другими  компаниями (поставщиками, банками, зарубежными  рынками сбыта). Несколько отдалены от практической стороны принимаемых  к исполнению решений, могут быть не особенно заинтересованы в практической деятельности компании.

Организационное развитие - это долговременная перспективная  деятельность по обновлению организации  в различных сферах ее деятельности.

В своей организации Я  придерживаюсь следующих условий  успешного организационного развития:

1. Участие в диагностике организации руководителей всех уровней
2. Привлечение консультантов по мотивации, конфликтологии и т.д.
3. Регулярная переподготовка менеджеров и специалистов
4. Понимание содержания программы развития на всех уровнях организации
5. Предоставление полноты и достаточности собранной информации членами организации
6. Объяснение причин прошлых  успехов или неудач организации
7. Приведение кадровой политики в соответствии с принятой программой развития
8. Эффективное управление продвижением программы развития, анализ полученных результатов на основе количественных и качественных показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Лидерство, методы власти  и влияния, стиль управления

Лидерство - это искусство  влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются амбициозные  личные цели самого лидера.

Люди следуют за лидером, прежде всего потому, что он в  состоянии предложить им (хотя и  не всегда реально дать) средства для  удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать  ситуацию, определять ближайшие и  отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных  уверенность, сознание необходимости  совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует  и понимает психологические особенности  партнеров, противников, начальства, умело  их использует в официальных и  неофициальных контактах. Убеждая  других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Прежде всего, для того чтобы стать лидером, надо иметь  желание занять высокий пост, которое  есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные  с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий  лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, - дар  Божий. Но талант без труда - ничто, поэтому  лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие  преграды, упорно двигаясь к собственной  цели.

Наконец, претендент на лидерство  на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и "созреть" как крупный руководитель. Продолжительность  такого созревания западные специалисты  определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный  взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет.

Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство  подчиненными. На втором месте стоит  планирование деятельности фирмы и  на третьем - увольнение сотрудников. Среди  других, не попавших на "пьедестал  почета", можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование  полномочий, финансовые "дебри", принятие решений и улаживание конфликтов.

Существует два психологических  типа лидеров: "игроки" и "открытые". Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют "пускать пыль в глаза", а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим  интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются  с проблемами.

"Открытые" лидеры не  столь заметны, но они последовательны;  берутся за любые самые трудные  дела, стремятся добросовестно во  все вникнуть, чем завоевывают  прочное доверие и уважение  на долгое время. Они тоже  гибки и действуют с учетом  обстоятельств, но живут не  сегодняшним днем, а устремлены  в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело  принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.

Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть  на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно  подобрать (лидеры появляются сами!), нужно  знать качества, которые ему в  обязательном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские  и деловые.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. На этом я  бы хотела остановиться и рассказать подробней. Главная задача менеджера делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Нельзя обозначить лидерство  какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов, каждый находит  свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать  с равной эффективностью, внушать  к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие  характерные черты присущи лидерам  различных стилей.

Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих  сотрудников в глазах руководства  фирмы.

Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять  ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший  лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных  слабостях, что делает их терпимее к  слабостям других.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: "Это не мое  дело". Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится  в работу, когда возникнут какие  либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Лидер проявляет большой  интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое  замечание нужно упаковывать  как бутерброд меж двух ломтей хвалы.

Справедливость тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник  получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно, появится десяток недовольных. Когда  подчиненный совершает ошибку, ему  нужно указать на нее, он дол жен  ее признать, а потом надо забыть об этом.

Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет, таким образом, других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать  в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Лидер уверен в себе. Уверенность  в себе без заносчивости, вера в  свои силы без высокомерия вот  отличительные черты сильного лидера.

Я считаю, характеристика лидера, как управленческой роли должна выглядеть  следующим образом:

1. Определение потребности в авторитетности.
2. Подготовка работников.
3. Побуждение людей к достижению общих целей.
4. Поощрения за хорошие результаты.
5. Найти негативные стороны в коллективном руководстве.
6. Проанализировать негативные стороны.
7. Выработка плана совместных действий.
8. Анализ методов воздействия на отдельных членов коллектива и на весь коллектив в целом.
9. Найти социальные недостатки.
10. Проанализировать их.
11. Интегрировать все негативные стороны.
12. Разработать действенные меры по улучшению обстановки в коллективе.
13. Довести меры до коллектива.
14. Пообещать изменения в лучшую сторону в коллективе, организации.
15. Организовать жизнь, его функционирование, коллектива.
16. Попросить оказать доверие и дать время.
17. Подать пример в начинаниях.
18. Найти источники улучшения.
19. Попробовать наладить взаимоотношение с источником.
20. Проанализировать последствия.
21. Принять средства источника.
22. Предвидение возможных результатов и, во избежание нежелательных, корректировка стереотипов поведения.

 

2.2.          Организационная культура

За последние несколько  лет, и менее отчетливо за последние  пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших  организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое  время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих  к определенной организационной  культуре, когда они внимают истории  своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают  концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той  культуры, которую мы хорошо знаем, которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины  памяти. Мы видим себя в различных  сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем  свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события  культуры.

Во-вторых, несмотря на то, что  такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные  чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое  о культуре их компании, что имеет  для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные  лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и  доставляет радость своей занимательностью, разговоры о культуре еще раз  подтверждают, что за культуру никто  не отвечает, она существует сама по себе.

Концепция культуры позволяет  говорить об отношениях, ценностях  и действиях людей, принадлежащих  к данной культуре, среди руководителей  быстро растет интерес к "человеческому  фактору".

Суждение о культуре позволяет  руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся  о своих сотрудниках, уделяют  внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре  о культуре организации.