Моя организация

Но затем может произойти  странная перемена, это и есть четвертое  ощущение, возникающее при обсуждении культуры. Становится все яснее, что  вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность  использования, в которой заинтересовано руководство. Это "странная перемена представляет собой постоянный переход  от разговоров о культуре к размышлениям, о том, как лучше направить  энергию культуры в желательном  для руководителей направлении  на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами  и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную  культуру, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры в более  желательном направлении, предмет  организационной культуры одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию наиближайшее время.

Определений культуры имеется  немало. Мы интуитивно чувствуем, что  такие понятия, как "личность" или "общение" приближаются к чему-то очень важному в определении  культуры, но это "что-то" настолько  расплывчато, что его определение  так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений  культуры, тем свободнее каждый новый  автор придумывает собственную  версию. Приведем понятие культуры, которое дает М.Х.Мескон: " атмосфера  или климат в организации называется ее культурой, культура отражает преобладающие  обычаи, нравы и отражения в  организации".

Руководство использует эту  культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или  ослабляются репутацией компании. Хорошая  ли репутация у фирмы в отношении  достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших  людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют  различные психологические контакты, что определенные типы людей будут  счастливы и удачливы в одной  культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно  выделить следующие гипотезы:

• Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры.
• Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.
• Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на "личность" и отрыве мышления.
• Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.
• Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.

Этот тезис подтверждается многими излучениями и наблюдениями различных видов организаций  и подчеркивает важность понимания  факторов культуры при найме. Это  зависит от того, должна ли цель усиливать  существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или  цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить  конфликтные ситуации, возникающие  из других пяти факторов, рассмотренных  выше. Рассмотренные нами теоретические  понятия культуры организации позволяют  сделать следующие основные выводы:

• культура организации это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.
• Различные типы организаций имеют различные идей, убеждении традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.
• На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.
• Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.
• культура важный фактор в достижении эффективности организации.

На мой взгляд, от того, какие мы сами зависит то, что  мы делаем. Поэтому сотрудники моей фирмы постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой культурный и образовательный уровень. Это  может выражаться в непрерывном  повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми  абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. В фирме разработаны  корпоративные стандарты на документооборот  внутри организации. Руководство разрабатывает  программу по формированию корпоративной  лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.

Например, категорично не карать за опоздания на работу, а  предупредить, возможно, несколько  раз. Фирма заботится о здоровье своих сотрудников и поэтому  периодически арендуется спортивный зал  для сотрудников. На наш взгляд влияние  внутренней культуры, общение внутри нашей фирмы ведет к улучшению, а главное к ускорению выполнения работы. Благодаря неформальному  отношению к работе и поддержанию  такого отношения, у сотрудников  должно сформироваться представление  о работе над общим делом, взаимопомощи, взаимовыручке и слаженности  в работе. Удовольствие от работы в  коллективе для каждого работника  принесет очевидные плоды и послужит положительной стороной в развитии и текущей работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

3.1.      Принятия управленческих решений

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без  применения специальных средств  и методов объективно сопоставить  преимущества и недостатки вариантов  решения и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам  поможет Теория обоснования решений.

В последние годы в нашей  стране и за рубежом у некоторой  части хозяйственных руководителей  и специалистов увлечение экономико-математическими  методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов  при обосновании решения сложных  проблем не всегда способствует повышению  качества решений. Причину неудач эти  руководители и специалисты видят  в несовершенстве математического  аппарата. Математики же полагают, что  безуспешность отдельных попыток  применения математических методов  для нахождения наилучшего решения - следствие неумения поставить задачу.

Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

В ходе обоснования решения специалисты отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.

Теория обоснования решений  указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:

• комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);
• системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).

Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при  этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа  при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных  вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.

Значительным резервом повышения  эффективности управления является широкое использование для выработки  решений математических моделей  хозяйственных процессов, реализованных  на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления. В настоящее время  разработано множество экономико-математических моделей различного назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.

Процедура принятия управленческого решения  на уровне топ-менеджеров нашей фирмы:

• Способ разработки решения - мозговой штурм.
• Еженедельные кратковременные планёрки
• Обязательные ежемесячные встречи для разработки стратегических планов фирмы.

В результате работы по выработке  решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и  рекомендации.

• Приказы

Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному  исполнению.

• Рекомендации

Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее  в себе информацию к размышлению  и выработанное для улучшения  работы учреждения.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с  помощью которых может быть решена проблема.

В своей  организации Я стараюсь применять  следующие методы:

1. Декомпозиция - Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других

 

2.  Основные факторы эффективности менеджмента организации

Для того чтобы получить наилучшие результаты, преуспевающие  бизнесмены находят правильные ответы на следующие вопросы:

• Какого поведения я хочу добиться от своих подчиненных?
• Как я определяю эффективное поведение?
• Каким образом я смогу его вознаградить?

Вообще говоря, в эффективном  менеджменте применяются, по крайней  мере, 8 способов вознаграждения:

1. Деньги
2. Одобрение
3. Действие
4. Вознаграждение свободным временем
5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику
6. Продвижение по служебной лестнице и личный рост
7. Предоставление самостоятельности
8. Призы

Для того чтобы добиться наилучших результатов в менеджменте, необходимо четко сформулировать значимую цель, определить стратегию ее достижения и определить и использовать способы  вознаграждения для достижения цели. Определение цели, стратегии достижения и способа вознаграждения являются тремя этапами эффективного менеджмента:

I ЭТАП. Постановка целей,  которые: 

• ориентированы на достижение результатов, а не на выполнение деятельности
• совместимы, достижение одной цели не препятствует достижению другой
• измеримы и имеют свои критерии оценки
• требуют усилий, но достижимы

II ЭТАП. Определение стратегии  достижения:

• стратегия основательных решений
• стратегия риска
• стратегия идей менеджмента
• стратегия действенности
• стратегия эффективных сотрудников-профессионалов
• стратегия упрощения
• стратегия качества
• стратегия лояльности и преданности
• стратегия сотрудничества