Набор, отбор и наем персонала в фирме

Существует несколько основных методов определения критериев отбора¹³:

1. Проведение обследования всех  поступающих на работу по данной  специальности (без предварительного  отбора) с использованием батареи  медико-психологических методов.  Через несколько месяцев на  основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.

2. Выделение среди работников  организации, работающих по данной  специальности, группы успешных  и группы неуспешных (например, выполняющих  установленную норму выработки  и не справляющихся с ней). Медико-психологической обследование позволяет установить показатели, по которым были выявлены достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

3. Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы  в данной должности, выделяются  на основе анализа должностных  инструкций и требований к  должности. 

4. Экспертная оценка, когда критерии отбора выделяются  на основании опыта или интуиции  специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются, как правило, руководителем (высшим руководством).

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор (рекрутинг) - для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внутренний отбор имеет  ряд преимуществ перед внешним:

1. При заполнении вакансий  за счет людей, уже работающих  в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

3. Внутренний отбор  обходится значительно дешевле,  требует меньших затрат, чем внешний,  поскольку не предполагает расходов  на такие статьи, как адаптация  и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

1. Выявление наиболее  подходящих кандидатов из числа  работающих на основании формальных  характеристик (образование, профессия,  стаж работы, возраст и др.);

2. Формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношения к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты.

3. Привлечение работников  организации к конкурсу на  замещение вакантных должностей  через информирование об имеющихся  вакансиях и условиях участия  в конкурсе.

Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакантное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 2 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д. (см. приложение В).

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

- в случае подачи работниками  жалоб по поводу компенсаций  необходимо знание физического  состояния заявителя на момент  найма

- необходимо предотвратить наем  переносчиков заразных болезней

- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу¹⁴.

 

 

2.4 Оценка эффективности подбора персонала

 

От качества подбора  персонала зависит эффективность  работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Чтобы получить ответ на данный вопрос, в ходе всего процесса - на каждом этапе - реализуются функции учета и контроля его составляющих. По завершении процесса собранная таким образом информация позволяет провести оценку его эффективности.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

1) доведение до лиц,  отвечающих за поиск и отбор  кадров, целей, стоящих перед организацией;

2) разработка оптимальной  организационной структуры управления;

3) наличие кадрового  планирования, являющегося связующим  звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности. Выбор методов и параметров анализа эффективности (как и необходимых источников информации) зависит от целей, которые ставит организация¹⁵.

Для оценки эффективности  процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

- уровень текучести  кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников, не  прошедших испытательный срок, от  общего числа принятых на работу;

- финансовые затраты  на обеспечение процесса поиска  и отбора кадров;

- уровень нарушений  трудовой дисциплины среди новых  работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

- уровень брака и  ошибок, допускаемых новыми работниками;

- частота поломок оборудования;

- эффективность использования  необходимых материалов, комплектующих;

- уровень производственного травматизма среди новых работников;

- количество жалоб  со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых  работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации  системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации  системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную  информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

Эффективность подбора  персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.

Непосредственно после  окончания подбора могут оцениваться:

1)соответствие плана  мероприятий по подбору и фактического  комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;

2)степень отклонения  фактических затрат на подбор  персонала от плановых показателей;

3)удельный вес затрат  и привлеченных кандидатов из  расчета на каждый источник  привлечения;

4)общий уровень расходов  на привлечение одного потенциального кандидата;

5) уровень расходов  на заполнение вакансии;

6) другие параметры  оценки.

Через определенный промежуток времени эффективность подбора  персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

1)уровень производительности  труда принятого на работу  специалиста;

2)доля работников, не  прошедших испытательный срок;

3)уровень нарушений  трудовой дисциплины и корпоративных  правил;

4)уровень текучести кадров;

5)информация, поступающая  (по принципу обратной связи)  от клиентов и поставщиков  при работе с данным специалистом;

6)уровень поломок оборудования, производственного брака, качества  использования комплектующих и пр.;

7)другие параметры оценки.

Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом¹⁶:

 

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где (1)

 

КН – качество набранных работников, %

РК – усредненный суммарный  рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение  одного года

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

С завершением последнего этапа процесс подбора персонала формально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления персоналом

 

2.5 Лизинг персонала как новый подход к подбору персонала

 

Рассмотренные выше методы набора персонала, представляют собой традиционное понимание этого процесса. Однако в последнее время появилось ряд новых, нетрадиционных подходов к подбору персонала. Одной из таких форм является лизинг персонала. Мировая практика показывает, что лизинг персонала находит активное применения при работе с человеческими ресурсами.

Лизинг персонала можно  рассматривать как форму временного привлечения персонала со стороны. Рассмотрим предпосылки возникновения и использования лизинга персонала. Чтобы решить проблему несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей организации в них, необходимо разработать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Такая программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо же другие мероприятия.

Выбор конкретного мероприятия  зависит от специфики потребности  в персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресурсов (см. приложение В). Данная схема отражает лишь общие ситуации и основные формы привлечения человеческих ресурсов. Здесь также показано, что одной ситуации может соответствовать несколько форм привлечения персонала. При этом важную роль играют такие параметры¹⁷: