Набор, отбор и наем персонала в фирме

• категория персонала и перечень требований, выдвигаемых

кандидату;

• положение специалиста в оргструктуре организации (поле

деятельности и принятия решений данным специалистом в организации);

• сроки поиска специалиста. Критерием выбора отдельных форм

привлечения служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения должен приходиться максимальный эффект. На практике зачастую оценку производят, сравнивая только валовые затраты на каждый вариант такого привлечения.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают  в таких случаях:

1. Организации часто сталкиваются с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не постоянная, а сфера деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, где существуют специализированные компании, предоставляющие такие услуги, то, конечно же, прибегают к помощи этих компаний. Эта потребность действительно становится проблемой, если организация небольшая и содержать специалиста или прибегать к разовым услугам компаний такого уровня накладно. Кроме того, может понадобиться специалист, аналогичные услуги которого не предоставляются на рынке компаниями. Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Собственно лизинг и возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки.
2. Лизинг выгоден, в первую очередь, компаниям, испытывающим потребность в подборе персонала лишь периодически (в такой ситуации содержать постоянно своего менеджера по персоналу экономически не целесообразно). Некоторые службы по персоналу, в «обычное» время самостоятельно осуществляющие набор сотрудников, также прибегают к лизингу в периоды «пиковой» нагрузки. Если вдруг открылось несколько вакансий, идет большой поток резюме и кандидатов, которых надо «просеивать» для дальнейшего собеседования с руководством.

Многие компании не могут  использовать классические формы найма и мотивации сотрудников и сталкиваются с тремя основными проблемами:

- сокращением штата  и бюджетной статьи расходов  на персонал головными офисами  компаний при сохранении потребности  в труде соответствующих специалистов;

- высокой текучестью  высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компаний.

В такой ситуации возникает  необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма, т. е. делать более мобильными трудовые ресурсы компании. Лизинг персонала - это новая форма привлечения персонала, которая может помочь решить эти проблемы.

Существует два вида услуг в области кадрового  лизинга:

1) предоставление во  временное пользование отдельных  специалистов;

2) формирование штата  организации. По аналогии с  физическим капиталом, первую услугу можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит кратковременный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации. Однако это деление условно, поскольку в обоих случаях возможны исключения.

Таким образом, цель лизинга  более привлекательна, особенно если речь идет о наборе нескольких сотрудников.

Работая с рекрутинговыми агентствами, организация платит за уже найденного кандидата, который приступил к работе, т. е. за результат. В лизинге же оплачивается собственно процесс поиска¹⁸.

 

3 Оценка процесса приема на работу в ТОО «Омега»

 

ООО «Омега» – торгово-закупочная фирма, занимающаяся продажей населению бытовой, аудио и видеотехники.

Я изучил процесс приема на работу в ТОО «Омега» торгового персонала. Дело в том, что на предприятии  наблюдается большая текучесть  продавцов. Этому есть множество  причин: условия работы, неудовлетворенность  торгового персонала своей работой, низкая квалификация продавцов  и т.д. Но не последнее место в ряду этих причин занимает непродуманный прием на работу, который заключается в следующем: дается объявление в газетах «Всё» и «РиО» с указанием телефона. Далее секретарь объясняет звонящим характер и условия работы. Если человек изъявляет желание прийти на собеседование, то его приглашают вместе с другими кандидатами в определенное время (одно для всех). Далее претенденты на вакансии по очереди заходят в кабинет (другие при этом толпятся в коридоре) и беседует с директором. Процесс отбора кандидатов имеет практически единственный критерий - понравился претендент на вакансию директору или нет. Мнение руководителя предприятия субъективно, из беседы с ним выясняется, что для него главное условие – отсутствие мужа и детей (чтобы снизить вероятность больничных листов,  декретных отпусков).  Тем, кто прошел собеседование,  секретарь по телефону сообщает, что они приняты на работу.

Я считаю, что торговля – это  та сфера деятельности, где результат в огромной степени зависит от квалификации продавца, поэтому такой вот процесс приема на работу приносит предприятию только вред. Может, конечно, фирма и экономит на больничных, но  убытки от некомпетентности торгового персонала неизмеримо больше этой мнимой экономии. Руководству необходимо пересмотреть свои взгляды на процесс приема на работу, иначе фирме будет очень трудно выдерживать конкуренцию.

 

 

Заключение

 

В процессе исследования темы набора и отбора кадров авторы пришли к следующим выводам.

Наем на работу – это  система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач. С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации.

На больших предприятиях набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах работники  подобных отделов выполняют несколько  функций, причем набором занимается человек, выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Планирование процесса подбора персонала охватывает область  деятельности от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала  — до текущего плана работ по подбору, предусматривающего конкретные мероприятия, методы и сроки их реализации, а также необходимые ресурсы.

Для удовлетворения потребности предприятия  в дополнительных работниках используют два источника рабочей силы:

• имеется возможность использования внутренних источников предприятия посредством: извещения его работников об имеющихся рабочих местах; совмещением функций кадровыми работниками, а также привлечением новых работников с помощью кадровых.
• существует также возможность использования внешних источников, включающих в себя: случайно заходящих в поисках работы людей, использование услуг различных агентств, объявления в средствах массовой информации и т.д.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с  наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников. Процесс отбора включает до 6 ступеней:

• предварительная отборочная беседа
• бланк заявления и автобиографическая анкета
• беседе по найму
• тесты оп найму
• проверки рекомендаций и послужного списка
• медицинский осмотр

Для кандидатов на более важные посты (определяемые высокой зарплатой  и ответственностью) решение по отбору должно иметь более официальный характер и использовать более разнообразные методы отбора. Эффективные предприятия предпочитают осуществить отбор из числа своих кадровых работников, а уже потом – рассматривать кандидатов извне. Более точные решения при отборе принимаются в случае, если менеджер по персоналу, и будущий начальник работника принимают решение в вынесении решения.

Таким образом, мы пришли к подтверждению  выдвинутой гипотезы. Действительно, использование  большего количества методов сбора  информации для принятия решения увеличивает количество результативных кандидатов.

Хорошее выполнение работы по найму  персонала результируется впоследствии снижением текучести кадров, большей  удовлетворенностью работников службой  и, как результат, большей эффективностью предприятия.

 

 

Список использованных источников

 

1. Десслера Г. Управление персоналом /Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2007. - 432с.
2. Дуракова И.Б Управление персоналом: отбор и найм /И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2008. - 160 с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом /А.П. Еглршин. - Новгород, НИМБ, 2005. - 607с.
4. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера /П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. - М.: «Экзамен», 2003. - 576с.
5. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: Дело ЛТД, 2003. – 154с.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. - 312с.
7. Никитин В. Лизинг или рекрутинг? // Управленческие ресурсы. - № 4. -2005. – С. 17-19.
8. Организационная психология /Сост. и общая редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка – СПб.: Питер, 2006.- 512с.
9. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом /В.А. Спивак. – СПб: Издательство «Питер», 2007. - 416с.
10. Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и др. М.: Экономика, 2003. - 560с.
11. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. АЯ. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2008. - 512с.
12. Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 412с.
13. Управление персоналом: Энциклопедический словарь /Под. ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 461с.
14. Цветаева В.М. Управление персоналом /В.М. Цветаева. - СПб.: Питер, 2004.- 192с.
15. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу /С.В. Шекшня. – М.: Инт-синтез, 2007. - 80с.
16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации /С.В. Шекшня. – М.: Инт-синтез, 2007. - 336с.
17. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности /В.Г. Шипунов и др. – М.: Высшая школа, 2001. – 420с.

 

 

Приложение А

 

Основные формы  привлечения трудовых ресурсов

 

 

Приложение Б

 

Приложение В

 

Тесты, применяемые  при приеме на работу

 

Тесты подбираются в  зависимости от требований к данному  сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. Для каждой вакансии составляется свой набор тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника.

Существуют различные варианты тестирования. Их можно разделить на 5 групп:

• Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.
• Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.
• Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. Здесь можно рассматривать графология как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах или не учитывать этот фактор.
• Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.
• Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы, или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также как и любой тест.