Найм и отбор персонала

руководителями  и  специалистами,  подбираемыми  вне  организации,  замещение

молодыми  специалистами,  выпускниками  вузов;  продвижение  на  вышестоящую

должность собственных  сотрудников, имеющее целью  заполнение  образовавшейся

вакансии, а также  сочетание  продвижения  с  ротацией  в  рамках  подготовки

резерва руководителей.

При отборе на должности  руководителей исходят из необходимости  поиска

кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым  требованиям.

Организации сегодня  предпринимают серьезные усилия по  развитию  собственных

сотрудников,  повышению  их  квалификации  и   практической   подготовке   к

воспитанию у  них большой ответственности.  Однако  при  этом  в  организации

возможна нехватка квалифицированных кандидатов.  Во  всех  случаях  (включая

хорошую работу  с  резервом)  считается  необходимым  замещением  должностей

руководителей  и  специалистов  проводить  на  конкурсной  основе,   т.   е.

рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием  внешних

кандидатов.

При отборе на должность  из числа работников организации  важно иметь  в

виду, что оценка их деятельности не дает полной  информации  о  возможностях

работника при продвижении  на вышестоящую должность или  переводе на  какую-то

иную. Многие работники  теряют эффективность при перемещении  с одного  уровня

на другой или  с работы  функционального  характера  на  должность  линейного

руководителя и  наоборот.  Переход  от  работы  с  однородными  функциями  на

работу с функциями  разнородными, от  работы,  ограниченной  главным  образом

внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями –  все

эти  перемещения  предполагают  значительные  изменения,  которые  ослабляют

ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

 

В американской практике признано, что правильные кадровые  решения  не

могут быть найдены  до тех пор, пока требования  к  должности  не  определены

настолько  хорошо,   что   отдельные   кандидаты   могут   быть   соизмерены

относительно установленных  нормативов.

При определении  требований к кандидатам на должность  руководителей  в

американских фирмах базируются на  правилах,  которые  можно  сформулировать

следующим образом.

1. Всякий выбор  должностного лица есть неизбежный  компромисс  –

даже лучшие  работники  имеют  недостатки,  ключом  к  отбору

должно служить  ясное  представление  о  том,  какие  качества

являются действительно  необходимыми для данной  должности,  а

какими при необходимости  можно пренебречь.

2.  Разные  комбинации  качеств  могут  быть  равноценными   для

исполнения должности.

3. Руководители  и специалисты должны обратить  внимание на  часто

допускаемую ошибку и при установлении требований к  должности

проводить четкое различие  между  качествами,  которые  нужно

обязательно иметь  перед  поступлением  на  работу,  и  теми,

которые можно приобрести уже после  поступления.  Не  следует

вводить  без  необходимости   дополнительных   требований   к

квалификации.  В  отношении  должности,   на   которую   мало

претендентов, это  особенно не  желательно.  В  таких  случаях

требования  к  должности  надо  ограничить  качествами,   при

отсутствии которых  кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований  к качествам сегодня может   сказаться  на

недооценке общего потенциала  работника  и  квалификации,  на

которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение  требований к  должности   должно  исключить

неизбежный субъективизм оценок.

6.  Чем  большее   число,   в   разумных   пределах,   кандидатов

рассматривается на каждую должность, тем  больше  вероятность

того,  что  отбор  даст  позитивные  результаты;  чем  меньше

кандидатов, тем  вероятнее придется  пойти  на  компромисс  по

ряду важных качеств.

7. При определении  квалификационных  требований  для   должности,

входящей в состав  высшего  руководства  или  другой  команды

руководителей,  можно  попытаться  компенсировать   отдельные

слабые стороны  этой команды, обусловленные  профессиональными

и  личностными  характеристиками  ее  членов,   сформулировав

соответствующие  дополнительные   требования   к   кандидату.

Исследования показывают, что климат  организации,  характерны

других членов руководства  также  обусловливают  специфические

черты, необходимые  кандидатам на должность.

 

Отбор  кандидатов  на  вакантную  должность  осуществляется  из  числа

претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста  управления

с помощью оценки деловых и личностных качеств  кандидатов.

При этом используется специальные методики, которые учитывают  систему

деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие  группы качеств:

1) общество-гражданская  зрелость;

2) отношение к  труду;

3) уровень знаний  и опыт работы;

4) организаторские  способности;

5) умение работать  с людьми;

6) умение работать  с документами и информацией;

7) умение своевременно  принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть  и поддержать передовое;

9) морально-этические  черты характера.

Первая  группа  включает  следующие  качества:  способность  подчинять

личные  интересы  общественным;  умение  прислушиваться  к   критике,   быть

самокритичным;  активное  участие  в  общественной  деятельности;  обладание

высоким уровнем  политической грамотности.

Вторая  группа   объединяет   следующие   качества:   чувство   личной

ответственности за  порученное  дело;  чуткое  и  внимательное  отношение  к

людям;  трудолюбие;  личная  дисциплинированность   и   требовательность   к

соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья  группа  включает   такие   качества:   наличие   квалификации,

соответствующей занимаемой должности; знание  объективных  основ  управления

производством; знание передовых методов руководства; стаж  работы  в  данной

организации (в том  числе в руководящей должности).

В четвертую группу  входят  следующие  качества:  умение  организовать

систему управления, свой труд;  владение  передовыми  методами  руководства;

умения  проводить  деловые  совещания;  способность   к   самооценке   своих

возможностей и  своего труда;  способность  к  оценке  возможностей  и  труда

других.

Пятая  группа  включает  такие  качества,  как   умение   работать   с

подчиненными; умение работать с руководителями  разных  организаций;  умение

создавать сплоченный коллектив; умение  подобрать,  расставить  и  закрепить

кадры.

В шестую группу входят качества: умение  коротко  и  ясно  формировать

цели;  умение  составлять  деловые  письма,  приказы,  распоряжении,   четко

формулировать поручения, выдавать задания; знание  возможностей  современной

техники управления и умение использовать ее в  своем  труде,  умение  читать

документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно

принимать  решения;  способность  обеспечивать   контроль   за   исполнением

решений; умение  быстро  ориентироваться  в  сложной  обстановке,  разрешать

конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение  владеть

собой, уверенность  в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать

и поддерживать новаторов, энтузиастов  и  рационализаторов,  распознавать  и

нейтрализовать  скептиков,  консерваторов,   ретроградов   и   авантюристов;

инициативность;  смелость  и  решительность  в   поддержании   и   внедрении

нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В   девятую   группу   входят   такие   качества,    как    честность,

добросовестность,    порядочность,    принципиальность;    уравновешенность,

выдержанность,  вежливость;  настойчивость;  общительность,   обаятельность;

скромность, простота;  опрятность  и  аккуратность  внешнего  вида,  хорошее

здоровье

В каждом конкретном случае из  этого  списка  выбираются  (при  помощи

экспертов) те позиции, которые важнее всего  для  конкурентной  должности  и

организации, и добавляются  к  ним  специальные  качества,  которыми  должен

обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая  важнейшие  качества

для определения  требований к кандидатам на ту или  иную  должность,  следует

отличать  качества,  которые  необходимы  при  поступлении  на   работу,   и

качества, которые  можно приобрести достаточно быстро, освоившись  с  работой

после назначения на должность.

После  этого  экспертами  проводится  работа  по  определению  наличия

качеств у кандидатов на вакантную должность и оценки степени  обладания  ими

каждым кандидатом (по каждому  качеству).  Кандидат,  в  наибольшей  степени

обладающий всеми  необходимыми для вакантной должности  качествами,  занимает

эту должность

Одним  из   способов   отбора   претендентов,   соответствующих   всем

требованиям,  и  выбора   наиболее   подходящих   из   кандидатов   является

тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим.  Для

доказательства  соответствия  работника  условиям  работы  необходимо   быть

уверенным, что тест действительно измеряет ту или  иную  черту  характера  и

что  данная  черта  характера  действительно   необходима   в   деятельности

рассматриваемого  работника.  Доказать  такое  соответствие   бывает   очень

сложно.

Поэтому  практикой  выработаны  схемы  по  отбору  персонала,   широко

использующие  три  обязательных   требования   для   доказательства   такого

соответствия:

- анализ рабочего  процесса должен выявить тот  стиль работы  и  те

показатели, которые  наиболее  подходят  для  высокого  качества

выполнения данной работы;

-  с  помощью   теста  нужно  измерить  только   один   из   таких

показателей;

- необходимо доказать, что данная черта  характера   действительно

связана с качеством  работы и важна для занятия  данного поста.

Соответствие  метода  отбора  каким-либо  конкретным  требованиям  или

условиям определяет  степень  точности,  с  которой  метод  отбора  выявляет

конкретные  способности  претендента,   соответствующие   отдельным   важным

элементам  стиля  работы.  Качество  выполняемой  при  тестировании   работы

оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и  последующей работе.

Используются два  вида показателей соответствия критериям  –  показатели

предполагаемого и  действительного соответствия.

Определить  предполагаемое  соответствие  можно  с   помощью   тестов.

Например, предложить заявителям на место страхового агента  выполнить  серию

операций (большое  число тестов дается с целью получить по меньшей мере  один

достаточно обоснованный результат). Результаты  тестов  сохраняют  в  тайне.

Решение по найму  принимается без их просмотра.  Они  не  оглашаются  до  тех

пор, пока принятый работник не накопит минимальный  опыт  работы,  чтобы  они

не могли повлиять на оценку ее качества. Предположим,  что  страховой  агент

становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества  его

работы проводится лишь  по  истечении  этого  времени,  а  затем  результаты

оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор  державшимися в  тайне.

В дальнейшем для  принятия решения по отбору  будут  использоваться  лишь  те

тесты,  с  помощью  которых  в  наибольшей  степени  получено  совпадение  с

показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти  тесты  для  оценки

предполагаемого  соответствия  кандидатов  и  будут  применяться   ко   всем

желающими  занять  место  страхового  агента,  а  результаты  тестов   будут

существенно помогать при вынесении решений по набору

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени  может  быть

организована различными способами. Иногда предпочтительно,  чтобы  кандидаты

приходили в отдел  кадров или на место работы.  В  таких  случаях  специалист

отдела кадров или  руководитель подразделения проводит с ним  предварительную

беседу.  При  этом  в  организациях  применяются   общие   правила   беседы,

направленные на выяснение, например, уровня образования  претендента,  оценку

его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После  этого  заявитель

направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение  бланка  заявления  и  анкеты  претендента  на   должность.

Претенденты, прошедшие  предварительную отборочную беседу,  должны  заполнить

бланк  заявления  и  анкету.  Ту  же  последовательность  обычно  используют

вербовщики. Число  пунктов анкеты должно быть минимальным,  и  с  их  помощью

необходимо   запрашивать    информацию,    более    всего    характеризующую

производительность  труда претендента. Вопросы  могут  относиться  к  прошлой

работе и складу ума, чтобы на основе можно  было  провести  психометрическую