Направления совершенствования кадровой структуры ОАО «Омский агрегатный завод»

2.3. Расчет показателей  кадровой обеспеченности

Показателями, характеризующими состояние кадров на предприятии, являются:

· коэффициент  выбытия кадров;

· коэффициент  приема кадров;

· коэффициент  оборота кадров;

· коэффициент  текучести кадров;

· коэффициент  обновления кадров.

Рассчитаем эти  показатели соответственно по формулам (10),(11), (12), (13), (14).

 

Таблица 5

Расчет показателей состояния  кадров за 2007 - 2008 гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	Абсолютный прирост	Темп прироста, %
Коэффициент выбытия кадров	Квк=5/44 ·100=11%	Квк=3/50 ·100=6%	-5	-45,5
Коэффициент приёма кадров	Кпк=9/44 ·100=20%	Кпк=11/50 ·100=22%	2	10
Коэффициент оборота кадров	Коб=(5+9)/44 ·100=32%	Коб=(3+11)/50 ·100=28%	-4	-12,5
Коэффициент текучести кадров	Ктк=5/44 ·100=11%	Ктк=3/50 ·100=6%	-5	-45,5
Коэффициент обновления кадров	Кобн=9/5 ·100=180%	Кобн=11/3 ·100=370%	190	105,6

Коэффициент выбытия  кадров показывает, какая доля рабочих  перестала работать на предприятии  по той или иной причине. Как видно из таблицы в 2007 году уволилось 11% рабочих, а уже в 2008 году их число сократилось на 5%. Это говорит о том, что рабочим стало больше нравится работать на предприятии в связи с улучшением кадровой политики, следовательно, они будут трудиться лучше, чтобы получать хорошую зарплату, а, следовательно, будет улучшаться и качество продукции.

Коэффициент приема кадров определяет, какая доля рабочих  прибыла на предприятие. В 2007 году прибыло 20% рабочих, а в 2008 году - 22%.

Коэффициент оборота  кадров показывает, какая доля кадров обновляется в течение года. В 2007 году эта доля составила 32%, а в 2008 году она сократилась на 4% и  составила 28%. Это говорит о том, что в 2007 году работники менялись чаще, чем в 2008 году, а значит качество продукции в 2008 году лучше по сравнению  с предыдущим. Это связано с тем, что процесс привыкания к новому рабочему месту проходит не очень быстро.

Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находится  в движении. В 2007 году в движении находилось 11% рабочих, а в 2008 году уже 6%. Это говорит о том, что кадры  предприятия стали более устойчивыми, что может свидетельствовать  об улучшении кадровой политики.

По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько  принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. Так в 2007 году принятых рабочих было больше на 80%, чем уволенных, а в 2008 году эта разница составила 270%.

Теперь сравним  фактическое число работников в 2008 году с плановым. Для расчета планового числа работников будем использовать формулу (5). Сначала рассчитаем индекс изменения объема производства и индекс изменения производительности труда, используя данные приложения 1.

Таблица 6

Расчет индекса изменения  объема производства и индекса изменения  производительности труда

	2007 г	2008 г	Расчет индексов
Годовой выпуск	12000	14250	Индекс изменения объема производства	Iоп=14250/12000=1,19
Производительность труда	272,7	285	Индекс изменения производительности труда	Iпт=285/272,7=1,05

Плановая численность  персонала на 2008 год равна:

Чп = 44 · 1,19 / 1,05 = 49, 87

Фактическая численность  персонала составляет 50 человек. Таким  образом, мы видим, что плановая и  фактическая численности работников совпадают.

Далее рассчитаем и сравним с фактической плановую численность работников по категориям.

 

Таблица 7

Сравнение фактической и  плановой численности работников по категориям за 2008 г.

Категория работников	Фактическая численность	Плановая численность
Основные рабочие	38	Чп=32 ·1,19/1,05=36,3
Вспомогательные рабочие	9	Чп=9 ·1,19/1,05=10,2
Служащие	3	Чп=3 ·1,19/1,05=3,4

Как видно из таблицы 5, плановая и фактическая численности  немного не совпадают. По плану должны были принять на работу 36 основных рабочих, а приняли 38. Возможно, это связано  с тем, что предприятие решило подстраховаться и взять на работу немного больше рабочих, чем планировалось, чтобы избежать нежелательных простоев. Вспомогательных рабочих и служащих приняли на одного человека меньше, чем запланировали.

 

Глава 3. Направления совершенствования кадровой структуры ОАО «Омский агрегатный завод»

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой структуры предприятия

Предприятию необходимо нанимать молодых специалистов, так  как они более инициативны, соответственно, предприятию это выгодно.

Также необходимо регулярно  проводить обучение работников.

Отправляя сотрудника на то или иное обучение, изначально подразумевается, что полученные им знания будут востребованы организацией в ближайшей или стратегической перспективе. Основные проблемы, с которыми сталкивается компания в этом случае:

· руководители не заинтересованы в качественном выявлении  потребности в обучении подчиненных, не помогают HR-менеджерам в предварительной  оценке предлагаемых учебных программ;

· сотрудники не применяют  на практике полученные знания и навыки;

· отсутствуют  реальные инструменты оценки качества курсов и целесообразности дальнейшего  обучения того или иного работника.

Часто ситуация такова, что знания так и остаются знаниями в "голове сотрудника", и средства, затраченные на его обучение, увеличивают  в той или иной степени капитализацию  сотрудника, но почти не дают экономического эффекта компании. Решить эти проблемы предлагается с помощью механизма  оценки, внедрения и расчета экономического эффекта инициатив, созданных на основе результатов обучения. Механизм реализуется в следующей последовательности:

1. В заявке на  обучение сотрудника руководитель  указывает, с выполнением какой  цели оно связано.

2. В заявке обязательно  должно быть описание ожидаемого  результата в виде конкретных  предложений (инициатив) или решений,  которые должен сформулировать  сотрудник по итогам обучения.

3. По окончании  курса сотрудник обязан выдвинуть  конкретные предложения (инициативы), которые будут способствовать  решению задачи или достижению  конкретной цели.

4. Предложенные  сотрудником инициативы проходят  оценку в инновационном центре  на предмет их качества, целесообразности, сроков реализации и т. п.

5. Если инициативы  одобрены и утверждены, они рекомендуются  к внедрению, причем руководит  этим процессом непосредственный  начальник обученного сотрудника.

6. Определяется  экономический эффект (в установленной  временной перспективе) от нововведений, происходит его "очистка"  от влияния других факторов, результат  соотносится с затратами на  обучение человека, что и позволяет  оценить его результативность.

Дополнительным  стимулом к внедрению изменений  вполне может стать создание фонда  поощрения сотрудников и их руководителей  за наиболее экономически эффективные  предложения и работу по их реализации.

Внедрение такого подхода предполагает создание инновационного центра в компании. В его задачи входят:

· помощь (методологическая и консультационная) сотруднику в  формировании инициатив;

· анализ и оценка реальности, целесообразности и потенциального эффекта от предлагаемых инициатив;

· обратная связь  с автором предложений (и непосредственным руководителям) по итогам оценки инициатив;

· общий контроль за ходом внедрения инициатив, оказания консультационной и методологической помощи сотрудникам, осуществляющим внедрение изменений;

· расчет экономического эффекта от внедренных инициатив (в  т. ч. и в отсроченной перспективе) и доведение данной информации до круга заинтересованных лиц;

· внесение предложений  по поощрению лучших сотрудников (и  их руководителей) по результатам оценки экономического эффекта от внедрений (при его соотнесении с затратами  на обучение формируется итоговое заключение).

Также необходимо закрепление  обязательности исполнения процедуры  работы с инициативами по итогам обучения на всех уровнях управления.

Описанный подход дает предприятию ряд преимуществ:

· Формируя заявку на обучение подчиненного, менеджер знает, что после прохождения учебы  сотрудник предложит определенные изменения, за внедрение которых  руководитель будет отвечать. Это  снижает риск огульного выбора обучающей  программы, повышает заинтересованность непосредственного руководителя в  более качественном обучении, позволяет  решить сотруднику актуальные задачи, стоящие перед подразделением.

· Обучающий сотрудник  заинтересован в получении максимального  объема знаний, понимая, что они пригодятся ему для решения конкретных задач, проведения изменений [15, c. 12 - 14].

3.2 Оценка экономического эффекта обучения работников

По исходным данным трудоемкость детали составляет 6 часов 11 минут (таблица 1). Предлагается ввести в процесс сборки однопозиционные  сборочные полуавтоматы для сборки несложных узлов, состоящих из небольшого количества деталей. Базовую деталь и часть деталей, трудно поддающихся  автоматической ориентации, устанавливают  на сборочную позицию вручную. Остальные  детали подаются из бункеров и устанавливаются  на узел автоматически в заданной последовательности. Собранный узел снимается автоматическим выталкивающим  устройством или вручную. Для  этого необходимо обучить работников применять их. В результате трудоемкость одной детали уменьшится на 19 минут  и составит 5 часов 52 минуты. Зная трудоемкость детали, можно рассчитать годовую  производительность труда одного рабочего по формуле:

Пр = Фд / Тр, (19)

где Фд - действительный фонд рабочего времени;

Тр - трудоемкость детали.

Действительный  фонд рабочего времени составляет 1760 часов (220 рабочих дней при односменном  режиме, 1 смена - 8 часов)

Пр = 1760 / 5,87 = 300

В результате обучения один рабочий в год будет производить 300 деталей.

Зная производительность труда, можно рассчитать планируемый  выпуск продукции, используя формулу:

Пр = Qнат / Чсп, (20)

где Пр - производительность труда;

Qнат - объем продукции в натуральном выражении;

Чсп - среднесписочная численность работников [4, c. 34].

Из этой формулы  следует:

Qнат = 300 ·50 = 15000 шт.

Итак, проведя  обучение работников, цех увеличит годовой выпуск продукции до 15000 шт. При увеличении объема выпуска  предприятие сможет сэкономить на условно-постоянных издержках.

 

Таблица 8

Постоянные и переменные издержки на единицу продукции

	2008 г	После обучения
Постоянные издержки, руб, всего	5130000 / 14250 = 360	5130000 / 15000 = 342
В т. ч.
амортизация	102	98
Продолжение таблицы 8
зар.плата вспомогательных рабочих и служащих	135	128
ЕСН с зар. платы вспомогательных рабочих и служащих	35,1	33
страховые взносы	60	57
Прочие расходы	27,9	26
Переменные издержки, руб, всего	540	540
В т. ч.
материалы, сырье, комплектующие	110	110
энергия	94	94
топливо	81	81
транспорт	78	78
зар. плата основных рабочих	76,96	76,96
ЕСН с зар. платы основных рабочих	24,04	24,04
прочие расходы	76	76

Из таблицы  видно, что себестоимость единицы  продукции в 2008 году составила 900 рублей. В результате увеличения выпуска  продукции завод будет экономить на условно-постоянных издержках, вследствие чего себестоимость продукции снизится и составит 882 рубля.

Можно посчитать получаемую экономию на условно-постоянных издержках  по формуле:

ЭУПР = УПР (IV - 1), (21)

где УПР - условно-постоянные издержки, руб;

IV - индекс роста  объема выпуска продукции.

ЭУПР = 5130000 (15000 / 14250 - 1) = 270000 руб.

Таким образом, при увеличении годового выпуска до 15000 шт. предприятие  будет экономить на условно-постоянных издержках до 270000 рублей в год.

Прибыль завода на 2008 г. составила 17825953 рубля. Можно посчитать  прибыль, которую получит предприятие, увеличив выпуск продукции по формуле:

Пґ = Вґ (Ц - Сґ), (22)

где Вґ - выпуск новый;

Ц - цена единицы изделия;

Сґ - себестоимость новая.

Пґ = 15000 (2150,9 - 882) = 19033500 рублей.

Таким образом, планируемая  прибыль предприятия составит 19033500 рублей.