Научные подходы в процессе принятия управленческих решений

На данном предприятии выявлены следующие недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль за их исполнением:

– На предприятии отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом.

– Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

– На данном предприятии документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

В последнее время на предприятии  потребность в решение проблем  выбора существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались малопpигодными.

О выявленных проблемах в процессе принятия управленческих решений будет сказано в следующем разделе более подробно.

 

глава 3. совершенствование  процесса принятия управленческих решений  и повышения их эффективности  на предприятии ООО «Райт Сайд+»

3.1 Выявленные проблемы в ходе исследования

На данном предприятии выявлены следующие недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль за их исполнением:

– На предприятии отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом.

– Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

– На данном предприятии документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

В последнее время на предприятии  потребность в решение проблем  выбора существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались малопpигодными.

Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включают в себя жизненно важный этап определения политики выбора – перечня аспектов, которые необходимо учитывать при пpинятии решений.

Выбор альтернатив должен осуществляться как количественными методами, так и качественными, так как многие факторы и риски либо не могут быть количественно выражены, либо могут быть не приняты во внимание.

Стремление к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскиpуется в утвеpжденных методиках оценки альтернатив в виде различных фоpмул. В таких фоpмулах делается попытка стpого обосновать соотношения между некотоpыми количественными показателями, а многие качественные показатели (тpебования к квалификации исполнителей pабот, ущеpб окружающей сpеде, и т.д.) пpосто остаются без внимания.

Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых  решений, что пpиводит к нежелательным  последствиям как для лица, пpинимающего решения, так и для лиц, которых, пpинимаемые, pешения затpагивают.

В подобных случаях причина заключается не в просчетах того или иного руководителя, причина глубже, в неприспособленности некоторых организационных систем эффективно решать многие задачи уникального выбора. Hекотоpые пpоцедуpы использования экспертов не соответствуют современным требованиям.

Анализ альтернатив требует  больших затрат квалифицированного труда. Часто сотрудники административного  аппарата, занятые оперативной работой  и выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной меpе подготовлены для выполнения соответствующей аналитической pаботы. Это пpиводит к тому, что глобальным стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поручениям. Следствием этого является недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

При отсутствии четкой, продуманной  политики, контроля над работой экспертов, строгого анализа их предложений  могут появиться несогласованные и даже пpотивоpечивые решения.

Возpосшая сложность проблем выбора требует подготовки и использования специалистов-пpофессионалов по анализу вариантов принимаемых решений, которых на предприятии нет; pазpаботки и пpактического использования специальных методов анализа и сpавнения сложных альтернатив, возникающих в пpоцессе принятия решения.

3.2 Рекомендации по организации и контролю процесса принятия управленческого решения

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководителю предприятия (генеральному директору) ООО «Райт Сайд+» следует осуществлять принятие управленческих решений по следующим этапам:

1) определить, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении;

2)  определить, проблема ли это вообще, или ясна альтернатива;

3)  определить последовательность шагов в решении.

Решения, принимаемые руководством данного предприятия должны находится в рамках политики фирмы. Стратегия фирмы должна позволять увидеть перспективы развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании:

1)  отмечается уровень проблемы (существующая или надуманная);

2)  определяется связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;

3)  рассмотрение возможности не принятия решения.

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так, если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

В процессе принятия решений на предприятии  невозможно добиться успеха, если право  принимать решения принадлежит  только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач  за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

На предприятии возможно принятие более эффективного делегировании полномочий:

1)  освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2)  делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3)  может быть введено делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

При соблюдении данных советов принятие решений на предприятии будет более удобным, простым и эффективным.

К дополнительным мероприятиям можно  отнести организацию процесса обучения.

Организация процесса обучения в  ООО «Райт Сайд+» должны проходить по следующей схеме:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Организация процесса обучения в ООО «Райт Сайд+»

 

Ответственным за обучение назначить начальника отдела кадров .

Определим индикаторы, определяющие эффективность принятого решения.

 

Таблица 3.1 – Показатели эффективности управленческих решений, сформированные для предприятия ООО «Райт Сайд+»

Показатель результативности управленческого решения	Индикатор	Контролирующий отдел
1. Повышение объемов  продаж	Увеличение выручки  на 15%	Финансовый отдел, бухгалтерия
2. Снижение текучести  кадров	Сокращение увольнений по собственному желанию	Кадровая служба
3. Снижение неудовлетворенности  покупателей	Отсутствие жалоб со стороны клиентов	Кадровая служба

 

В случае если индикаторы свидетельствуют о недостаточно полной реализации решений следует вернуться к предыдущим этапам и провести корректировку.

Решение о принятии управленческого  решения об обучении персонала оформляется  в виде приказа.

 

 

заключение

Опыт обоснования управленческих решений при осуществлении отечественными предприятиями хозяйственной деятельности весьма ограничен. На основе опыта западных стран в России формируется свой тип менеджмента.

Обоснование управленческих решений  становится сегодня одним из важнейших  элементов концепции управления предприятием. Оно используется для  повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяет составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

На анализируемом предприятии ООО «Райт Сайд+» для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений предприятия применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат. помощи, выговор, строгий выговор). Работников, качественно выполняющих свои обязанности, премируют и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения оформляются  приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

На предприятии ООО «Райт Сайд+» выявлены следующие недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль за их исполнением:

– На предприятии отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом.

– Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

– На данном предприятии документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

В последнее время на предприятии  потребность в решение проблем  выбора существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались малопpигодными.

Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включают в себя жизненно важный этап определения  политики выбора – перечня аспектов, которые необходимо учитывать при пpинятии решений.

Выбор альтернатив должен осуществляться как количественными методами, так и качественными, так как многие факторы и риски либо не могут быть количественно выражены, либо могут быть не приняты во внимание.

Одной из рекомендаций по повышению  эффективности принимаемых управленческих решений было реализация более эффективного делегировании полномочий: