Неформальный лидер

Формализованное планирование: отсутствует.

Стратегия: отсутствует.

 

Уровень 2.

Эмоциональность: высокая. Требования личной преданности  от сотрудников, поиски врагов, предателей.

Уровень цинизма: высокий, формальные правила  используются для оправдания.

Уровень знаний: низкий, знания формальны, отрывочны. Пройдены отдельные тренинги, но их результаты зачастую приносят вред, так  как способствуют завышению самооценки.

Самооценка: завышенная, с трудом корректируется.

Стиль общения  с сотрудниками: сочетание формального  с “застольным”.

Оценка  сотрудников: выделены формальные критерии оценки, однако их применение субъективно, на основе эмоционального восприятия. Объективная оценка не производится, формальные оценки “высосаны из пальца”. Зарплата устанавливается по принципу “наибольшей близости к руководителю”, но для объяснения приводятся доводы основанные на формальных принципах. Реорганизации и перестановки сотрудников являются нормой. Преобладают оценки личных качеств сотрудников, а не их профессиональных знаний и умений. Недооценивается роль организационных структур.

Оценка  неудач компании: поиски виноватых  и врагов, формальные оценки и выводы.

Совещания: зачастую напоминают массовые казни  времен Ивана Грозного, но с применением  формальных ритуалов.

Накопление  опыта: в виде преданий корпоративной  мифологии.

Принятие  решений: эмоциональное, с учетом неформализованного опыта.

Выдача  заданий сотрудникам: длительные, путанные разговоры с использованием манипуляций с формальными понятиями. Руководитель в процессе разговора пытается понять, что же он хочет поручить сотруднику.

Формализованное планирование: присутствует, но скорее в комичной форме, на грани абсурда. Работает принцип “победа разума над смыслом”.

Стратегия: попытки построения стратегии только на основе прежнего опыта.

 

Уровень 3

Эмоциональность: нормальная, не зависимо от личной преданности  от сотрудников. При неудачах анализ, а не поиски врагов, предателей.

Уровень цинизма: адекватный.

Уровень знаний: средний, стандартизованы требования к знаниям сотрудников, однако знания отрывочны. Информация об эффективности  использования знаний не собирается.

Самооценка: реалистичная. Руководитель понимает, что неудачи в достижении целей  являются недостатком знаний и неумением  работать в команде.

Стиль общения  с сотрудниками: ровный, стабильный.

Оценка  сотрудников: объективная, но с определенным воздействием эмоционального восприятия. Определены роли и ответственности. Объективная оценка производится в  соответствии со стандартами. Зарплата устанавливается на основе общих  стандартов. Стандарты стабильны  и работают вне зависимости от настроения руководителя.

Оценка  неудач компании: производится анализ с учетом прежнего опыта. Учитывается  опыт подобных организаций.

Совещания: проводятся в соответствии со стандартами, но форма не всегда соответствует  содержанию.

Накопление  опыта: имеются базы данных, однако их содержимое не анализируется.

Принятие  решений: на основе формальных принципов, но без анализа их эффективности.

Выдача  заданий сотрудникам: метко сформулированные указания, которые иногда отменяются из-за несовершенства планирования.

Формализованное планирование: формальные методы используются, однако не всегда проводятся измерения  их эффективности.

Стратегия: формальные модели без глубокого  анализа их эффективности.

 

Уровень 4.

Эмоциональность: нормальная, независимо от личной преданности  сотрудников. При неудачах проводится анализ, а не поиски врагов, предателей.

Уровень цинизма: адекватный

Уровень знаний: средний, стандартизованы требования к знаниям сотрудников, однако знания отрывочны. Информация об эффективности  использования знаний не собирается.

Самооценка: реалистичная.

Стиль общения  с сотрудниками: ровный, стабильный, в соответствии с корпоративными стандартами поведения и общения  сотрудников.

Оценка сотрудников: объективная, измерение проводится в соответствии с корпоративными стандартами. Зарплата устанавливается  на основе общих стандартов. Стандарты  стабильны и работают не зависимо от настроения руководителя. Проводится постоянный мониторинг эффективности и совершенствование

Оценка  неудач компании: на основе объективных  критериев и измерений показателей  деятельности компании.

Совещания: проводятся в соответствии со стандартами, измеряется их эффективность.

Накопление  опыта: имеются базы данных, однако их содержимое не анализируется.

Принятие  решений: на основе формальных принципов, но без анализа их эффективности. Выдача заданий сотрудникам: четко  сформулированные указания, которые  иногда отменяются из-за несовершенства планирования.

Формализованное планирование: формальные методы используются, однако не всегда проводятся измерения  их эффективности.

Стратегия: формальные модели без измерения  их эффективности.

 

Уровень 5.

Эмоциональность: низкая, отношения с сотрудниками ровные и, если сотрудник существенно  нарушает установленные правила, его  наказывают в соответствии с принятыми  правилами.

Уровень цинизма: адекватный

Уровень знаний: высокий, знания системные.

Самооценка: реалистичная, подвергаемая постоянной проверке.

Стиль общения  с сотрудниками: формализован, “застолья” используются для отдыха, а не решения  производственных проблем.

Оценка  сотрудников: объективная, на основе процедур процесса “Управление Ресурсами”. Зарплата устанавливается в соответствии с разработанными процедурами процесса “Управление Ресурсами”.

Оценка  неудач компании: в соответствии с  процессом «Управление рисками».

Совещания: проходят в соответствии с формализованными процедурами. Постоянно проверяется  их эффективность и совершенствование.

Накопление  опыта: работает процесс “Управление  знаниями”, который постоянно анализируется  и совершенствуется.

Принятие  решений: в соответствии с процессом  «Управление принятием решений» .

Выдача  заданий сотрудникам: краткие, четкие, понятные, с использованием определенных терминов. Устное указание по времени не должно превышать 3 минуты, письменное – 1 лист формата А4.

Формализованное планирование: проводится в соответствии с процедурами процесса “Управление  Ресурсами”, учитывающими “человеческий  фактор”.

Стратегия: построены процессы выработки и  принятия стратегических решений и  постоянной коррекции стратегии  с учетом собственного опыта, а также  передового опыта других организаций.

 

Такая модель зрелости руководителя представляет собой  метрику организации и дает возможность  делать объективные оценки для дальнейшего  развития. Например, высокий уровень  зрелости руководителя ИТ подразумевает, что им не будут допущены ошибки, скажем, при закупке оборудования или ПО, значит деньги не будут потрачены в пустую.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Конструктивное и деструктивное поведение неформального лидера

 

 

Различают два основных типа неформальных лидеров  — конструктивный («положительный») и деструктивный («отрицательный»). Конструктивный неформальный лидер  положительно влияют на работу коллектива и компанию в целом. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают адаптации молодых сотрудников. Именно они помогают в создании корпоративной культуры.

А деструктивный — использует свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, устроить забастовку или воспротивиться переменам. Нередко неформальные лидеры подрывают авторитет руководителя, ставят под сомнение его распоряжения, снижают эффективность работы и мотивацию сотрудников. Уходя, они могут увести за собой часть коллектива.

 

 

4. Управление с учетом фактора неформального лидерства

 

 

Неформальный  лидер может стать руководителю компании как серьезной помехой, так и надежной опорой. А значит, особым талантом неформального лидера необходимо управлять. ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА НАЧАЛЬНИКА – направить действия лидера в нужное русло. Если это, конечно, возможно.

  От лидера зависит настроение в группе и популярность предлагаемых начальством решений. Воюя с «серым кардиналом», вы рискуете настроить против себя остальных работников. Наипервейшая задача менеджера - обратить энергию лидера на решение задач компании.

Используйте как информатора

Неформальный  лидер может стать отличным посредником  между вами и коллективом. Если правильно  мотивировать лидера и объяснить  ему преимущества тех или иных изменений, он сам будет заинтересован  в том, чтобы ваши идеи воплотились  в жизнь. Содействие такого человека гарантированно обеспечит 90% успеха в  новых начинаниях, а вы сэкономите драгоценное время.

Нельзя  забывать, что неформальный лидер - лучший специалист по внутренним проблемам.

«В компании сменилось руководство, и я пришел в составе новой команды, - рассказывает Александр. - Фирму ждала реструктуризация. Нужно было срочно найти лидера мнений - иначе не избежать паники на вверенном  мне участке. Им оказался Олег, глава  отдела рекламы. Как я от него узнал, сотрудники действительно были растеряны.

Я приложил максимум усилий, чтобы убедить моего  серого кардинала в том, что в  переменах нет ничего страшного. Нам нужно было поменять структуру  отдела - я должен был возглавить департамент внешних связей, - и  я обратился за советом к Олегу, чтобы узнать, в каком виде существовало подразделение до этого и все  ли сотрудники сидят на своих местах. Олег помог нам понять, как именно строить отдел».

Во-первых, нужно выявить причины появления  неформального лидера. Специалисты  считают: он появляется там, где руководитель упускает какие-либо функции – неформальный лидер берет их на себя. Чаще всего  недостаточное внимание директор уделяет  управлению персоналом: мотивации, контактам  с сотрудниками. В результате нарушается процесс коммуникации между руководителем  и коллективом. Для людей это  равнозначно отсутствию лидера как  такового, поэтому у них появляется необходимость в лидере неформальном.

 Директору  в этой ситуации нужно как  можно быстрее восстанавливать  функции и коммуникации, «перехватить»  функции у неформального лидера. Например: ходят слухи – подробнее  информировать подчиненных, не  хватает общения – устроить корпоративное мероприятие, а главное – постоянно держать обратную связь с сотрудниками. Иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам.

  Во-вторых, надо понять, к чему неформальный лидер стремится — к власти или к самоактуализации. Если к власти, значит, это так называемый «серый кардинал» – фигура, как правило, отрицательная, нацеленная на реализацию не общих целей компании, а своих собственных. От таких людей лучше аккуратно и корректно избавляться всеми доступными способами.

Однако, лидерство  и амбиции – это разные понятия. Многие неформальные лидеры искренне стремятся к самоактуализации, а вовсе не к власти. Но «самореализовываться» человек тоже может различными путями.

  Поэтому, в-третьих, необходимо определить тип неформального лидера – конструктивный или деструктивный.

 Определив  тип лидера, нужно, в–четвертых,  решить, что же с ним делать. Конструктивных лидеров надо  холить, лелеять, поощрять, проявлять  симпатию и всячески мотивировать. Они – ценнейшие для компании  люди. Специалисты утверждают, что  существование «положительного»  неформального лидера – большая  удача для фирмы. Создайте «неформалу»  максимально комфортные условия:  освободите от рутины, предоставьте  дополнительные возможности. И  сделайте его своей правой  рукой. Люди с лидерскими качествами  — лучший кадровый резерв. Именно  таких сотрудников в первую  очередь назначают на руководящие  посты.

  Поговорите с сотрудником, узнайте, чего он добивается и какие предложения хочет донести до начальства. Используйте его идеи в работе, дайте ему понять, что цените его знания, что его инициатива услышана.

Для конструктивных лидеров нет лучшей мотивации, чем  признание их собственных заслуг, благодарность начальства или официальное  повышение. Обычно такие люди очень  падки на публичную похвалу. Им приятно, когда их замечают, а их работу и  личные качества оценивают по достоинству. Также сотрудники с задатками  лидерских качеств любят ответственность. Доверив ему сложную задачу, вы сможете обеспечить высокую мотивацию такого работника.

Универсальным мотиватором как для рядового сотрудника, так и для неформального лидера являются деньги. Не стоит пренебрегать также и мотивацией с помощью более комфортных условий труда, хорошего соцпакета и прочих офисных благ.