Необходимость и содержание менеджмента

 

 

                                         Установите масштаб отклонений.                                        

 Используйте принцип  исключений               

                                    Измерьте результаты                                 

 Эффективно информируйте  о стандартах                                                       

 и результатах        

  

 

 

 

 

 

                                                 Рис. № 4 

 

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб  слишком маленький, то   организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система  контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов  возможного увеличения экономической   эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. 

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. 

Передача и распространение  информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять. 

Оценка информации о  результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

                                  

 Выбрать подходящую  линию поведения

 

 

                                              Ничего не предпринимать                                                

 Устранить отклонение                                                

 Пересмотреть стандарт

 

 

                                            Рис. № 5

После вынесения оценки процесс  контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том,  чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные  методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения  прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы  сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

Осуществление  корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.  

 

10. Содержание менеджмента как  науки, его структура, предмет,  объект и функции. 

 

Эффективность менеджмента  определяется,  прежде  всего,  обоснованностью  подходов  и  методов.  В  настоящее  время  к менеджменту  применяются  только  некоторые  научные  подходы,  что  объясняется  “узостью“  его  понятия.  Если  руководствоваться  “широким“  понятием,  то  автоматически  добавляются  функциональный,  комплексный,  динамический  и  интеграционный  подходы.          

         

 Анализ  теории  и  практики  управления  различными  объектами  позволяет   установить  необходимость  применения  к менеджменту  13  научных  подходов:

ü Административный. При  административном  подходе  регламентируются  функции,  права,  обязанности,  элементы  системы менеджмента  в  нормативных  актах.

ü Воспроизводственный. Воспроизводственный  подход  ориентирован  на  постоянное  возобновление  производства  товара  для  удовлетворения  потребностей  рынка  с  меньшими  затратами.

ü Динамический. При динамическом  подходе  объект  управления  рассматривается  в  диалектическом  развитии,  в  причинно - следственных  связях  и  соподчиненности.

ü Интеграционный. При  интеграционном подходе  устанавливаются  взаимосвязи  между  отдельными  подсистемами  и  элементами  системы  менеджмента,  уровнями,  субъектами  управления.

ü Количественный. Сущность  количественного  подхода  заключается  в  использовании  количественных  оценок  при  помощи  математических,  статистических,  инженерных  расчетах  и  т.д.

ü Комплексный. При  комплексном подходе  учитываются  технические,  экономические,  социальные   и  другие  аспекты  менеджмента.

ü Маркетинговый. Маркетинговый  подход  предусматривает  ориентацию  управляющей  подсистемы  на  потребителя.

ü Нормативный При  нормативном подходе  устанавливаются  нормативы  в  управлении

ü Поведенческий Поведенческий  подход  заключается  в  том,  чтобы  помочь  работнику  осознать  собственные  возможности.

ü Процессный. При  процессном подходе  управление  рассматривается  как  совокупность  взаимосвязанных  функций.

ü Системный. При  системном подходе  любая  система  рассматривается  как  совокупность  взаимосвязанных  элементов.

ü Ситуационный. Ситуационный    подход  предполагает,  что  применение  различных  методов  управления  определяется  конкретной  ситуацией.

ü Функциональный. Сущность  функционального  подхода  состоит  в  том,  что  потребность  рассматривается  как  совокупность   функций,  которые  нужно  выполнять  для  ее  удовлетворения.                                                                 

         

 Данные  подходы  следует  отнести  к  главным  принципам  управления.  Впервые  термин  “принципы  управления“ ввел  инженер - технолог  Ф.Тейлор,  который  в  1911  году  опубликовал  работу  под  названием  “ Принципы  научного  менеджмента“.

 

11. Особенности и типы бюрократических  организационных структур. 

 

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и  задач. Например, работа служб, управляющих  производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или  иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто  повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы  связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации  в целом. В то же время выявились  и существенные недостатки, среди  которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к  изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы  отношений между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку  информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Линейно-функциональная структура  управления

организацией

Совет директоров

Президент

 

  Функциональные отделы

Кадры (персонал)

Финансы

Производство

Маркетинг

НИОКР

Рис № 6 
        Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. 

 В СССР введение  этого типа структуры управления  сопрягалось с формированием  объединений. В их состав включались  различные предприятия и организации,  которые отчасти сохраняли свою  самостоятельность. Управление объединениями  строилось исходя из предпосылки  органической взаимосвязанности  их составных частей, реализующих  общую цель. Однако имело место  существенное различие в уровнях  централизации: наряду с объединениями,  в которых управление было  полностью централизовано и осуществлялось  аппаратом головного предприятия  (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные  структуры, особенно там, где  предприятия сохраняли свою хозяйственную  и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие  производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции  или предоставляемых услуг (продуктовая  специализация), по ориентации на те или  иные группы потребителей (потребительская  специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями  и рынком, существенно ускоряя  реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (приложение № 3).

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов  структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В  результате существенно уменьшается  нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.