Необходимость и содержание менеджмента

Дивизиональная структура  управления с продуктовой

специализацией отделений

 

Совет директоров

Президент

Вице-президент по кадрам

Вице-президент по финансам

Вице-президент по производству

Вице-президент     по маркетингу

Вице-президент по НИОКР

Исполнительный вице-президент

Вице-резидент по группе продукции А

Вице-президент по группе продукции  Б

Вице-президент по группе продукции  В

Вице-президент по группе продукции  Г

 

                                                Рис. № 7

И все же в целом структура  управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных  для координации работы различных  отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете  вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные  объединения, применявшие такой  же вид структуры. Сохранение линейно-функционального  построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом  оказалось то, что не произошло  ожидаемого прорыва в области  научно-технического прогресса. Вся  система управления объединениями  и входящими в их состав предприятиями  и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных  и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе  научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало  ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей  производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось  на производительности труда и эффективности  работы объединений. Переход к более  простым и гибким структурам, лучше  приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и  настоятельной необходимостью.

 

12. Понятие коммуникации в управлении. Содержание коммуникаций. Организационные  коммуникации.

 

Одним из самых важных факторов интеграции управления является коммуникация. Коммуникация - это общение людей  в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой  организованной группы людей. Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно рассматривать  как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает  эффективность, реализуются цели. Коммуникация стала темой исследований сравнительно недавно не потому, что древние  народы были в неведении о ее важной роли, а потому что все «знали»  о ее необходимости и принимали  участие в распространении информации. Бернанд был одним из первых и  по крайней мере одним из наиболее известных авторов, кто серьезным  образом рассматривал коммуникацию на крупных предприятиях. Он рассматривал ее как средство, с помощью которого люди объединены в организацию для  достижения общей цели. Это до сих  пор остается основной функцией коммуникации. Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны  опирается на существующие и сложившиеся  формы коммуникации, с другой - формирует  те формы коммуникации, которые облегчают  как совместную деятельность, так  и само управление. Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции  руководства и лидерства. Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать  свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации  и контроля. Именно потому, что обмен  информации встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно  назвать коммуникации связующим  процессом.

 

Функции коммуникации.

В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии - осуществление  изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь  процветания предприятия.

Существует две основные функции коммуникации: информационная и личностная. Первая осуществляет процесс движения информации, вторая - взаимодействие личностей. Эти две  функции теснейшим образом связаны  друг с другом. Взаимодействие личностей  в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам  не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока. Вот некоторые конкретные способы совершенствования информационного обмена в организациях, которые должен знать любой менеджер:

·     Регулирование информационных потоков

Руководители на всех уровнях  организации должны представлять потребности  в информации собственные, своих  начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать  качественную и количественную стороны  своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться  определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

·     Управленческие действия.

Регулирование информационного  потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию  обмена информацией. Есть и другие. Например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или  несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.д. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических  встреч с участием всех подчиненных  для рассмотрения тех же вопросов. Планирование, организация и контроль формируют дополнительные возможности  управленческого действия в направлении  совершенствования информационного  обмена.

·     Системы обратной связи.

В той же мере, в какой  обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать  и системы обратной связи, создаваемые  в организации. Такие системы  составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной  части организации в другую с  целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант  системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения  информации от руководителей и рабочих  буквально по сотням вопросов.

·     Системы сбора предложений.

Системы сбора предложений  разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все  работники получают при этом возможность  генерировать идеи, касающиеся совершенствования  любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты  тенденции фильтрации или игнорирования  идей на пути снизу вверх. Чаще всего  такая система реализуется в  варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему  сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую  работники получают возможность  анонимно звонить и задавать вопросы  о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы  обратной связи предусматривает  создание группы руководителей и  рядовых работников, которые встречаются  и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан  на кружках качества, а также группах  неуправленческих работников, которые  еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям.

·     Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации.

Относительно крупные  организации, как правило, издают ежемесячные  бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут  входить статьи с обзором предложений  по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства  на вопросы рядовых сотрудников.

·     Современная информационная технология.

Последние достижения в области  информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией  в организациях. Персональный компьютер  уже оказал огромное воздействие  на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие  рассылают и получают. Электронная  почта дает работникам возможность  направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме  того в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

 

13. Менеджмент как орган аппарата  управления организацией и его  характеристика. Понятие об уровнях  управления. 

 

Билл Гейтс из компании "Микрософт" первым согласился бы с тем, что любая организация  одинаково нуждается в управлении. Это именно та сила, которая объединяет все элементы делового предприятия  и приводит их в движение. Суть управления (менеджмента) в оптимальном сочетании ресурсов организации — земли, труда и капитала — для достижения поставленной цели. Ряд основных принципов выбора оптимального сочетания ресурсов может быть применен фактически к любому типу организации, независимо от ее размеров и целей. И автомобильный завод, и правительство города, и бейсбольная команда, и машбюро — все они нуждаются в управлении. Коль скоро люди работают совместно во имя достижения поставленной цели, кто-то один должен взять на себя ответственность за решение вопросов о том, кто, когда и какую работу будет выполнять, а также какие ресурсы следует использовать.

Управленческие роли

Менеджеры обладают властью  над другими людьми, и их положение  определяется этой властью. Они поддерживают отношения с вышестоящими начальниками, людьми равного положения и подчиненными, и эти отношения могут быть описаны как роли, или модели поведения.

·     Межличностные роли. В качестве представителей менеджеры выступают от имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых мероприятиях, на свадьбах служащих, осуществляя прием посетителей. В качестве руководителей менеджеры могут нанимать, обучать, стимулировать служащих, направляя их к достижению целей организации. В качестве посредников менеджеры связывают между собой группы людей и отдельных индивидуумов как внутри, так и вне компании (поставщиков, конкурентов, государственные агентства, потребителей, группы, отстаивающие особые интересы. взаимосвязанные рабочие группы).

·     Информационные роли. Эти роли принадлежат к числу наиболее важных управленческих ролей, В качестве "сборщиков "менеджеры ищут полезную информацию, опрашивая служащих и используя другие источники, чтобы получить максимально полную информационную картину. В качестве распространителей менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящих руководителей. В качестве "глашатаев " менеджеры передают информацию вовне компании на встречах с советом директоров, по почте или с помощью других внешних контактов.

·     Роли, связанные с принятием решений. Менеджеры используют получаемую информацию для поиска наилучших решений. В качестве организаторов менеджеры пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые пути использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по чрезвычайным ситуациям они преодолевают неожиданные проблемы, которые могут угрожать достижению организационных целей (будь то экономический кризис или дисциплинарная провинность работника). В качестве специалистов по распределению ресурсов они вырабатывают пути использования ресурсов организации, позволяющие достичь запланированных целей. В качестве специалистов по ведению переговоров менеджеры заключают сделки с различными индивидуумами и группами, включая поставщиков, служащих, потребителей и профсоюзы.

Менеджеры непрерывно меняют роли, сталкиваясь с ежедневными  проблемами и непредвиденными ситуациями. Однако в зависимости от организационного уровня менеджера один тип ролей  может преобладать над другими  по своему значению.

Иерархия управления

Во всех организациях, кроме  самых маленьких, возникает потребность  в более чем одном управляющем  для контроля за деятельностью других работников. Условно говоря, в компании существует иерархия управления, то есть структура, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев. В низшем звене управления больше руководителей, чем в высшем. Управляющие высшего звена — это представители высшего уровня управления, которые обладают наибольшей властью и несут ответственность за деятельность всей компании. Примером может служить президент фирмы, который определяет задачи организации, разрабатывает долгосрочные планы, формулирует политику и представляет компанию за ее пределами. Хотя управляющие высшего звена в одинаковых корпорациях могут именоваться по-разному — первый вице-президент, исполнительный вице-президент, председатель совета директоров, — выполняемые ими функции могут быть совершенно аналогичными по содержанию. В обязанности управляющих среднего звена входят разработка планов по осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и координация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также других подразделений. На низшем уровне управленческой иерархии сосредоточены управляющие низшего звена (или менеджеры-контролеры). Они надзирают за работой исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные на более высоких уровнях управления. Этот уровень объединяет следующие должности: цеховой мастер, мастер участка, руководитель группы и заведующий подразделением конторского типа. По мере того как все больше и больше компаний снижает издержки производства и децентрализует свою деятельность сокращается число рабочих мест на среднем уровне управления и одновременно больше властных функций передается управляющим низшего звена. Более высокая степень ответственности вынуждает менеджеров низшего звена повышать свой образовательный уровень и лучше осваивать управленческие навыки.

                                       

 Управляющие                                       

 высшего звена

                                   

 Управляющие                          

 среднего звена

                                

 Управляющие                    

 низшего звена                                          

 Рис. № 8 

 

14. Особенности и типы адаптивных  организационных структур. 

 

Разновидностями структур этого  типа являются проектные, матричные  и бригадные формы организации  управления. 

 

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении  времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так  называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность  за планирование, составление графика  и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи  с этим большое значение приобретает  умение руководителя разработать концепцию  управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти  к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры  обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они  позволяют организации параллельно  разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры  управления. Правда, при этом возникает  проблема распределения ресурсов (в  том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей  проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той  роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.