Образование как сигнал о производительности труда

 

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

 

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

 

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

 

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

 

 

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

 

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения переводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения" .

 

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются:

 

уместность,

 

чувствительность,

 

надежность,

 

приемлемость и

 

практичность.

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность - это ответ на вопрос: "Чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?"

 

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через "профиль исполнения", который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей и для целей развития работников. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных типа информации.

 

Надежность касается последовательности суждения. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

 

Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутриколлективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости и доверительности, которые необходимы для оценки исполнения.

 

Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненным.

 

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

 

1.учет результатов труда (прямая оценка);

 

2. анализ деловых и личных  качеств работника, влияющих на  эти результаты (косвенная оценка).

 

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

 

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

 

Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы отличают косвенный вид оценки деятельности от прямого.

 

Расплывчатые формулировки целей

 Четкие по результатам поведенческие цели

 

 

Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

 

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть представлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом - ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

 

Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

 

установить "стандарты" результативности труда для каждого рабочего места;

 

установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

 

побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;

 

обсудить результаты оценки с работником;

 

принять решение и задокументировать оценку.

 

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, па которые должен выйти работник через определенный срок. Одним из таких показателей является уровень выполнения норм. Методы его расчета достаточно хорошо проработаны и детально рассматриваются в курсе "Нормирование труда". Здесь необходимо лишь отметить изменения приоритета управленческих задач при решении вопроса о материальном вознаграждении персонала.

 

Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

 

производительность труда;

 

соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

 

Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

 

Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количества продукции (услуг) па единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

 

Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

 

К объективным факторам производительности относятся средства труда (орудия, машины), сырье, вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структуры труда.

 

Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруднике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климат в группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

 

Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке производительности сотрудника в оценку должны быть включены прежде всего его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.

 

Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в результате, являются:

 

выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);

 

социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;

 

участие в создании стоимости;

 

положение с заказами;

 

развитие оборота;

 

результат деятельности предприятия;

 

распределение прибыли.

 

Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи системы учета в организации (например, годового баланса).

 

Управление по целям (УГЩ) - хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для организации в целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ - это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

 

В теории цели установлены при наличии того, что люди, которых затрагивает система, делают три вещи: 1) встречают согласием главные цели для данного периода (1 год, 6 месяцев или квартал); 2) развивают планы, где и когда цели будут выполнены; 3) соглашаются с установленными этапами, если цели знакомы. В это время те, кто установил цели на каждом уровне организации, оценивают результаты и согласовывают цели для следующего периода.

 

Управление по целям - система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимулирования работников.

 

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

 

1. Определение нескольких главных  обязанностей (функций) работника.

 

2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).

 

3. Установление единиц измерения (проценты, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т.д.).

 

4. Установление минимальных и  максимальных "стандартов исполнения" по каждому показателю.

 

5. Соотнесение максимальных и  минимальных результатов исполнения  с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

 

6. Средняя оценка по всем показателям.

 

Так, например, оценка индивидуального вклада работников в достижение целей. стоящих перед всей организацией (подразделением), занимающихся НИОКР, может быть осуществлена по пяти направлениям деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач: