Образование как сигнал о производительности труда

 

профессиональный вклад (оценка в научном мире);

 

коммерческая реализация идеи;

 

развитие отношений с внешними партнерами (вузами, исследовательскими институтами и др.);

 

управление и координация процесса исследований (роль в организации временных творческих коллективов);

 

отношения с линейным руководством производственных подразделений.

 

По каждому направлению имеется шесть "уровней вклада", и каждому уровню соответствует его точное описание.

 

Поскольку положение работника в организации определяется его рабочим местом или должностью, то его вклад в деятельность организации должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

 

Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:

 

1. Рассмотреть необходимость или  целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).

2. Определить ключевые аспекты  этой деятельности, от которых  зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.

3. Обосновать нормы трудового  поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

4. Выбрать систему единиц измерения  для оценки работников. (Следует  выработать показатели, позволяющие  представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению)

5. Определить, что требуется для  улучшения работы и способа  ее выполнения и как это  может быть достигнуто работником  за определенный период.

 

Анализ деятельности работников исходя из качества исполнения функциональных обязанностей позволяет установить причины или "узкие места", ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на э4)фективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.

 

Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы. В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанностей, который считается приемлемым на том или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.

 

При формировании нормативов можно руководствоваться следующими наиболее общими установками на:

 

анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;

 

оценку реалистичности предполагаемых нормативов;

 

определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонений от нормативов в ту или другую сторону;

 

оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов ее выполнения.

 

Содержание и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников и разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению - непременное условие для повышения эффективности работы.

 

Выбор показателей измерения уровня достижения целей относительно принятых нормативов является важным шагом в разработке системы оценки персонала.

 

В том случае, если функции работников могут быть легко выражены количественно, применяются прямые показатели, характеризующие цели деятельности в качественном, количественном, временном и стоимостном измерениях. Однако при относительно простом способе получения оценок по каждому показателю разработка обобщающего прямого индекса может оказаться затруднительной. Ввиду этого используют более сопоставимые и легче сводимые в интегральный показатель относительные индексы, измеряемые в процентах.

 

Один из подходов к разработке относительных индексов, удовлетворяющих этим требованиям, состоит в следующем:

 

1. Для разработки показателей  уровня достижения целей подбирают  группу из 6-10 работников, непосредственно  выполняющих ту или иную функцию. В состав группы могут входить  работники различных организационных  уровней, а также потребители  продукции или оказываемых услуг. Этим обеспечивается многоплановое решение проблем, подлежащих контролю с помощью показателей.

 

2. Кратко информируют группу  о задаче разработки показателей, характеризующих эффективность  выполнения работы, особо акцентируя  внимание па конкретных проблемах. После обсуждения содержания целей объясняют принцип разработки относительных индексов.

 

3. В результате "мозговой атаки" разрабатывается перечень предполагаемых индексов. Для этого в течение 10-15 минут каждый из членов группы, работая самостоятельно и имея перед собой перечисленные в порядке значимости цели, разрабатывает столько показателей, сколько сможет предложить за это время.

 

4. Предложения собираются "по  кругу" таким образом, что каждый  из членов группы в порядке  очередности дает по одному из разработанных индексов, и так до тех пор, пока все предполагаемые индексы не окажутся в одном списке.

 

5. Уточняется содержание показателей. Некоторые из них могут быть  скомбинированы или исключены как дублирующие друг друга. Составляется перечень индикаторов, выносимый на голосование.

 

6. Ввиду того что применение  большого числа индикаторов может  оказаться обременительным, выбирают наиболее приемлемые. Для этого предлагают не более десяти показателей, лучше других отражающих цели трудовой деятельности.

 

Разработанные таким образом показатели представляются на рассмотрение руководству, которое окончательно определяет, все ли цели охвачены, будет ли исчерпывающей информация об эффективности выполнения обязанностей работниками, обеспечивают ли индикаторы наблюдение за "узкими местами" в работе и доступна ли информация по каждому из них. Соглашение между руководителями и подчиненными по вопросу о том, какой результат должен быть достигнут и какие уровни работы соответствуют той или иной балльной оценке и материальному вознаграждению, является решающим моментом, от которого зависит эффективность процесса оценки.

 

Балльная оценка может применяться для различных видов трудовой деятельности и сводить цели деятельности по всем направлениям в одну цель. При этом различным уровням достижения целей по каждому направлению трудовой деятельности присваивается определенное число баллов. Например, один из показателей работы отдела технического контроля - количество изделий, прошедших контроль качества. Для того чтобы перейти к балльной оценке успешности выполнения работниками функций по контролю качества, следует выразить различные уровни достижения запланированных целей в баллах. Если контроль качества прошли все изделия, то это соответствует, к примеру, 30 баллам. Если остались непроверенными I-5 изделий, то работнику присваивается 20 баллов, если не проверено от 6 до 10 изделий - 10 баллов. Аналогичная шкала разрабатывается для других трудовых функций. Максимальный уровень трудовой деятельности может быть определен, к примеру, в 300 баллов, а цель деятельности работников - в достижении 250 баллов за отчетный период. При этом методе измерения уровня достижения целей по существу устанавливается лишь одна цель, позволяющая точно определить, в какой мере она достигнута и улучшилась ли работа по сравнению с предшествующим периодом. Использование балльной оценки в соответствии со шкалой, ранжированной от самого низкого уровня выполнения обязанностей до высокого уровня, позволяет оценить достижение целей относительно принятых нормативов.

 

При формировании показателей качества работы по всем направлениям трудовой деятельности необходимо учитывать внешние факторы, способные влиять на результаты работы независимо от исполнителей. Особенно это важно при разделении обязанностей между несколькими работниками по выполнению какой-либо функции, когда необходимо выделить вклад каждого занятого.

 

Наряду с оценкой по достижению целей применяются оценки "уровня вклада", вносимого работником в деятельность организации. В этом случае индивидуальные плановые показатели фиксируются не для каждого работника, а для должностных групп работников. Результаты труда определяются как соотношение между плановым "уровнем вклада" и фактическим. По сравнению с оценками по достижению целей выбор руководителя при оценке "уровня вклада" является более субъективным.

 

Существует еще одна разновидность оценки деятельности персонала - по качествам, влияющим на достижение цели (факторам результативности). Этот вид характеризует деятельность работника по критериям, описывающим "идеальное" выполнение должностных обязанностей и функций. Устанавливаются те качества работника (факторы результативности), которые позволяют достичь выработанных критериев. К факторам результативности относятся профессиональные и производственные навыки, знания, способности и т.п. Этот вид оценки требует четкости в формулировках критериев. Результаты анализа факторов результативности заносятся в оценочные бланки, что обеспечивает контроль деятельности работников на всех уровнях. Руководитель дает оценку деятельности работника на основе имеющихся записей, наблюдений и т.д. Наряду с некоторыми положительными сторонами эта система оценки имеет и негативные моменты: постоянное наблюдение за работником со стороны руководителя тормозит выполнение функции, снижает степень личной свободы. Ограничениями при этом выступают критерии "идеального" выполнения функций.

 

В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность - одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

 

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

 

Проведенные в ряде зарубежных фирм исследования позволили сделать ряд выводов.

 

1. Критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в их работе. Она часто вызывает защитную реакцию поведения. Работник в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не улучшить свою работу. Для достижения полезной оценки нужно, чтобы он был готов к взаимному общению и хотел бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить проблемы, связанные с результатами своей деятельности.

 

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратно" связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: "Последние два месяца ты работал отвратительно", можно сказать: "Петр, наша норма на отходы составляет 2% от используемого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?" Такая формулировка позволяет руководству определить, находится ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.

 

2. Метод выдачи подчиненным один  или два раза в год информации  с оценкой их работы является неэффективным. Необходимо планировать проведение одной-двух проверок по оценке результатов деятельности в течение года. Если это необходимо, такая оценка может осуществляться и ежедневно (например, учет выполнения норм). Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

 

3. Не следует обсуждать вопросы  оценки результатов деятельности  и зарплаты одновременно.

 

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.