Образование как сигнал о производительности труда

 

И наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

 

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект "ореола", т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

 

В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят прежде всего профессиональные и производственные навыки, а также психологические способности.

 

Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

 

знание работы - имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;

 

необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.);

 

стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);

 

инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);

 

склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический настрой в коллективе).

 

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку - раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

 

Оценка деловых и личных качеств практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, "оценка качеств" напрямую связана с длительностью использования работника.

 

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижении работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).

 

Простейший тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

 

Если эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого работника. Это делает затруднительным использование данной информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников - от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

 

Более систематический метод сравнения работников друг с другом известен как парные сравнения. Здесь каждый работник сравнивается с другим работником обычно в такой категории, как "настоящая ценность для организации". Задача оценщика- просто выбрать "лучшего" из каждой пары.

 

Для иллюстрации предположим, что мы имеем четырех работников для оценки: Иванов, Петров, Сидоров и Дудкин. Сравнение состоит в следующем:

 

Иванов против Петрова: Иванов;

 

Иванов против Сидорова: Иванов;

 

Иванов против Дудкина: Иванов;

 

Петров против Сидорова: Петров;

 

Петров против Дудкина: Петров;

 

Сидоров против Дудкина: Сидоров.

 

Очевидно, что Иванов является наиболее ценной персоной. Дудкин является наименее ценной персоной. Петров классифицирован вторым, а Сидоров - третьим. Так как эти сравнения сделаны на общей основе ("Кто лучше?") и не учитывают специфики поведения работников, они могут быть предметом определенного вызова. С другой стороны, методы, сравнивающие работников друг с другом, наиболее уместны для ранжирования целей оплаты.

 

Окончательный метод сравнения работников друг с другом - "силовое" распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников - действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть - неудовлетворительная, а все остальные - между ними. Рис. 8.3.4. иллюстрирует этот метод, предполагая пять рейтинговых категорий использования.

 

Как видно из рисунка, больший процент оцениваемых должен быть классифицирован как средний, 20% - выше среднего, 20% - ниже среднего, 10%) - выдающийся и 10% - неудовлетворительный.

 

"Силовое" распределение ранжирует  всех работников, начиная сверху  распределения (оценщик снисходителен), внизу распределения (оценщик строг) и в середине (центральная тенденция). Однако оно может вызвать у большой доли работников обиду. Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников.

 

Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий контрольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто "проверка" этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описывают трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо-плохо). При таком методе декларативное заявление (например: "Она или он получает жалобы от покупателей") оценивается по таким категориям, как "всегда", "очень часто", "довольно часто", "иногда" и "никогда". Каждая категория "весит", например, от 5 ("всегда") до 1 ("никогда"), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту. Пример суммарного рейтинга оценки исполнения педагога показан на рис. 8.3.5.

 

 

 Полностью согласен

 Согласен

 Не знаю

 Не согласен

 Категорически не согласен

 

Учитель хорошо подготовлен

 

 

 

 

 

 

Учитель использовал понятный язык

 

 

 

 

 

 

Учитель заставлял нас думать

 

 

 

 

 

 

Обратная связь учителя с учениками помогает в обучении

 

 

 

 

 

 

Учитель знает свой предмет хорошо