Оценка и аттестация персонала

На основе различных параметров принято выделять несколько видов  интервью. Наиболее применяемыми в  оценке персонала являются следующие  виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его  проведении исходят из того, что  поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются  на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень  важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно  подобранные вопросы и соблюдать  одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены  индивидуальные характеристики, необходимые  для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно  соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность  проявить себя наилучшим образом. Тем  не менее этот же фактор может стать  причиной необъективности оценки. Эффективность  такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы  соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта  или способностей в определенных областях или применительно к  критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что  он имеет дело с навыками, важными  для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что  интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения  или выхода из данной ситуации. В  процессе оценки сотрудник старается  дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально  верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько  данные представления соответствуют  ценностям организации, принятым моделям  поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким  образом, что они предлагают сотруднику/кандидату  оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные  методики основаны на том, что человек  склонен переносить свой жизненный  опыт и установки на интерпретацию  действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и  т.п. В ходе проективного интервью сотрудник  с меньшей вероятностью будет  давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние  на результат будут оказывать  профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также  является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и  количественных методов. Прежде всего  это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство  специалистов по оценке персонала стремятся  создать комплексные системы  оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик  с целью минимизации ошибок в  процессе оценки. Однако прежде всего  важно не просто собрать вместе несколько  методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает  профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку  выполнение данной задачи, помимо соответствующих  личных качеств, требует знаний и  компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей  и специфики деятельности компании.⁸

Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении  цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.

Приведем пример.

Для использования метода 360 градусов необходимы следующие условия:

- Зрелый менеджмент и персонал, готовый к обратной связи. 

- Хорошо налаженные коммуникации.

- Высокая степень доверия (открытый  диалог на совещаниях, конфликты  решаются без участия менеджмента,  минимум сплетен, сотрудники открыто  дают оценку, команда работает  эффективно).

- Сотрудники сами заинтересованы  в оценке, т.е. считают, что она  является главным элементом для  их развития.

Таким образом, прежде чем выбрать  метод, руководству организации  необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей. Для определенного удобства в Приложении А представлено сравнение некоторых методов оценки . Пример, приведенный в Приложении Б, позволяет увидеть, каким образом можно использовать различные методы оценки, под те или иные ее задачи для разных уровней персонала.⁹

1.3 План разработки и реализации процедуры оценки

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры – оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Незнание различий между этими  процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам  проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала - смешать их в рамках одной процедуры.

Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов  и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать  план разработки и реализации процедуры  оценки.

В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о  проведении процедуры оценки. Для  понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой  целью она будет проводиться  и как отразится на мотивации  сотрудников, желательно провести предварительный  опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение  о методе оценки, который будет  использоваться.

Затем выносится решение о составе  и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает  подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.

Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается  система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала  с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и  др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые  должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.

После утверждения генеральным  директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить  следующие документы:

положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры  и план-график проведения, а также  решения, которые будут приняты  на основании оценки);

оценочные формы;

инструкции для менеджера и  сотрудников (должны содержать подробное  описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).

Желательно организовать информационную поддержку процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется  провести обучающие семинары для  руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен  и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей  обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.

После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень  важна консультационная поддержка  руководителей и сотрудников  со стороны HR. После сбора, обработки  и анализа полученных данных можно  непосредственно подходить к  управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К  ним относятся:

- повышение сотрудника в должности;

- повышение заработной платы  сотрудника;

- обеспечение повышения квалификации  сотрудника;

- внесение новой должности в  структуру компании;

- изменение системы мотивации  и стимулирования персонала;

- пересмотр системы обучения;

- внесение изменений в организационную  структуру.

Через год необходимо собрать комментарии  сотрудников и руководителей  по поводу эффективности проведенной  оценки персонала и скорректировать  данную систему на основе анализа  полученных данных.

Следуя данному плану проведения процедуры оценки персонала, можно  если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их.¹⁰

1.4 Типичные ошибки при проведении оценки персонала

Одной из распространенных ошибок в  оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения  нескольких целей, порождающее недоверие  персонала процедуре и результатам  оценки. Например, достаточно часто  целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала  в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что  в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального  вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже  не приходится.

Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности  в обучении сотрудника силами его  непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за

недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление  четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых  для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности  развития специалиста в зависимости  от выявленных в ходе оценки его  потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая  системе оценки и обучения, будет  способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как  результаты обучения отразятся на них  лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников  не только к оценке персонала, но и  к руководству компании в целом.