Оценка и рационализация структуры управления ппредприятием

                                                                                                  Таблица 1

Сравнительная характеристика типов структур управления

Бюрократический тип	Органический  тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения  лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению  проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление  работы за интегрированными проектными  группами

 

           Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
• главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;
• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

Реальный переход к  органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают  меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими  компаниями (вступая с ними в союзы  или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские  отношения).

Необходимо отметить, что  органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре  управления получили довольно широкое  распространение, особенно в тех  компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

1.2.2 Классификация видов  организационных структур управления

 

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними. Различают  связи:

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

• линейная;
• линейно-функциональная;
• дивизионные:
• продуктовая;
• региональная;
• ориентированная на потребителя;
• матричная;
• свободная.

Линейные структуры.

Данный вид организационной  структуры относится к самым  древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между  членами организации, четкость отношений  власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей  определены и формально зафиксированы  состав его подчиненных, вышестоящие  руководители, круг властных полномочий, цели. Схематично линейная организационная  структура представлена на рис. 1.

 

Руководитель организации

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 2

Руководитель подразделения 3

Исполнители подразделения 2

 

Исполнители подразделения 3

 

Исполнители подразделения 1

Рис. 1.  Линейная структура СССЫЛКА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Здесь вертикальные линии  обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

В чистом виде линейная структура  встречается преимущественно в  малых организациях, которые еще  не нашли свое место на рынке; в  организациях, не имеющих подчиненных  с высоким или средним уровнем  культуры; в организациях, где процесс  производства хорошо налажен и нет  необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие  структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно  неизменных продуктов питания и  т.д.

Линейно-функциональные структуры.

Наличие функциональных элементов  в структурах организации, обусловлено  постоянным стремлением руководства  организаций, использовать высокие  управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время  принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования  и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры  организации заключается в том, что все сложные решения, требующие  наличия технических, экономических, юридических, психологических и  других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися  в этих областях, обладающими необходимой  компетенцией, которая отсутствует  у простых линейных руководителей. Линейно-функциональная структура представлена на рис. 2.

Здесь функциональная единица  «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это  способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура

Руководитель организации

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 2

Руководитель подразделения 3

Исполнители подразделения 2

 

Исполнители подразделения 3

 

Исполнители подразделения 1

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дивизионные структуры.

Одна из заметных тенденций  организационной перестройки предприятий  в переходной экономике состоит  в существенном повышении самостоятельности  отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий  формируется сеть небольших мобильных  фирм, способных быстро перестраиваться  применительно к изменяющемуся  спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

К дивизионному типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

Матричные структуры

Главный недостаток большинства  организационных структур — их недостаточная  приспособленность к изменениям внешней среды, которая приводит к невозможности разрешения одной  из важнейших проблем выживания  организации — проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они  статичны, их структурные единицы  жестко связаны между собой, не имеют  механизмов своевременной модернизации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в  силу изменения ситуации во внешней  среде или в результате воздействия внутренних процессов.

          Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 3), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Рис. 3. Матричная структура управления

Руководитель организации

Руководитель темы 1

Руководитель темы 2

 

Руководитель темы 3

 

Планирование разработок

Исследовательские работы

Конструкторские работы

Опытное производство

Испытательные работы

Обеспечивающие службы

Руководители КБ, отделов, бригад.

Функциональные руководители

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Свободные структуры.

Свободные (эдхократические) структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

В организации со свободной  структурой отсутствует четкая, фиксированная  схема управления с устойчивыми  связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все  подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

В настоящее время организации  со свободной структурой весьма редки  на практике. Основными трудностями  при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное  управление подразделениями организации  с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.

 

1.3 Принципы проектирования  организационных структур управления

 

При разработке принципов  проектирования структур управления важно  отойти от представления структуры  как застывшего набора органов, соответствующих  каждой специализированной функции  управления. Организационная структура  управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему  целей и их распределение между  различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:

- осуществить деление  организации по горизонтам на  блоки, соответствующие направленности  деятельности по реализации стратегии.  Определить, какие виды деятельности  линейные, какие штатные;

- установить соотношение  полномочий должностей. Определить  уровни иерархии;

- определить должностные  обязанности.

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

- единство управления  – независимо от структуры  ответственность несёт за всё  один человек;

- скалярный метод передачи  полномочий. Полная ответственность  предполагает право не только  управлять, но и делегировать  полномочия;

- единство подчинения  – у каждого только один  начальник;

- принцип соответствия: делегированные  полномочия соответствующей условно  ответственности;

- масштабы управления, число  подчинённых лимитировано; эффективность  и надёжность коммуникативных  связей;

- принцип ориентированности  – организации строятся на  основе задач и не зависят  от субъективных факторов;

- избирательность – руководитель  получает информацию, относящуюся  к исключительному типу, то есть  выходящую за рамки плана и  требующую корректирования действий;